宝洁联合利华在华销售下滑 本土日化报复性反扑

早些年在日化行业,宝洁、联合利华被比作“少林”和“武当”,一些本土品牌被称为“明教”。从5月18日省广股份(27.76,-0.42,-1.49%)(002400,SZ)提供的数据看,“明教”的市场份额在恢复,而以宝洁、联合利华为代表的外资在下滑。

  省广股份的数据显示,现在,本土日化品牌所占份额已恢复至45%。

  以蓝月亮为例,2007年蓝月亮在中国洗涤市场占比还仅有14%,到2013年已经创奇迹地达到了63%,被业内称为“报复性增长”。

  2008年至今,跟许多其他行业一样,外资日化在中国市场出现下滑。很多本土品牌都想抓住这一轮的机会翻身,比如索芙特(6.95,-0.37,-5.05%)。

  索芙特是中国日化的第一批代表,历经了物资紧缺的时代,卖什么火什么;也经历了广告为王的时代,那时候只要打开电视机就能看到索芙特。其董事长梁国坚由医生下海创办索芙特,第一桶金是“减肥香皂”,后成为A股日化仅有的几家上市公司之一,创造过“10块香皂换1台索尼电视机”的营销奇迹。

  然而由于外部受外资挤压,内部管理不善等原因,从2008年开始索芙特业绩逐渐滑坡。此时,本土日化品牌小护士、丁家宜等都撑得很辛苦,后售与外资。

  而现在,二线品牌反击一线的案例已经频频出现,如百雀羚、佰草集、自然堂……他们集体掀起反攻大潮。他们共同的愿景是,本土品牌将越来越争气,“少年”和“武当”的压力会越来越大。

  翻身的机会

  根据省广股份(002400,SZ)提供的数据,在日化用品行业,本土品牌与外资品牌占市场份额对比,1993年之前,本土品牌占80%。此后,在1988年就进入中国的宝洁开始发展壮大,接下来的1993到2001年,本土品牌份额下滑至60%。2001到2008年,本土品牌仅剩20%。

  契机出现在2008年,省广股份的数据显示2008年至今,本土品牌所占份额恢复至45%。

  除了蓝月亮外还有一个“翻身”的经典案例——的上海家化(42.04,-0.89,-2.07%)(600315,SH)。1992年上海家化只有2700万毛利,当时宝洁、欧莱雅支出的广告费都在10亿以上,上海家化毫无还手之力。但最近几年,宝洁们的速度降下来了,上海家化的速度上去了,1992年上海家化的销售额只有欧莱雅的十分之一,但2012年上海家化的销售规模己追到欧莱雅的三分之一。

  现在有点“收复失地”的信心了,上海家化董事长葛文耀[微博]在微博上这样说。

  宝洁公司2012年财报显示,营业收入836.80亿美元,同比增长3.18%;营业利润132.92亿美元,同比下降14.22%;净利润107.56亿美元,同比下降8.83%。财报称利润下降主要是因为大宗商品价格上涨,广告费用和市场推广成本上升,包括促销人工和物料成本增加。

  本土品牌都想抓住这个机会翻身。从蓝月亮、美即面膜等本土品牌的案例来看,翻身的关键词就是“小品类,大生意”。

  曾经的困局

  本土品牌从一开始就倾向于选择回避与外资企业正面冲突的路径,实行差异化策略。索芙特在初期首推了“减肥、丰胸”等功能化妆品概念,并受到市场热捧。2003年,索芙特的净利润从335万元迅速上升为7000万元以上,并一直维持到2007年。

  2008年,索芙特的经营状况开始滑坡,当年净利润大幅下滑90.25%,仅757万元。2009年净利润进一步下滑61.28%,至293万元。2010年大亏8613万,2011年则亏损1.96亿。因连续亏损股票简称也改为ST索芙。

  索芙特经营管理部总监马振航回忆说,公司一直到2004年的时候都是做得非常好的。

  当时大卖场的发展速度超过人们的预料,几乎完全改变了消费者的购物方式。但索芙特没有能够重视终端的发展。当时的索芙特,依然依赖于广告,一年的广告投放额达到一个多亿,打开电视就能看到张柏芝、林心如代言的索芙特产品。

  当时,只要大家把货放下去,就可以卖掉,销售团队不知道终端市场要“精耕细作”。马振航回忆说。但是到后来,只要把货铺完了就不管了,没有导购员去向消费者推荐,货只是来回在经销商这儿转,始终没有卖给下家。这时候知道,出问题了。

  终端有多重要?同一时期,国产品牌小天鹅洗衣机做过一次终端活动尝试,凡是前往卖场购买洗衣机的消费者都会被小天鹅的销售人员“拦截”,拉到小天鹅的柜台前,将一条打结的毛巾扔进小天鹅洗衣机,一分钟即可打开结。结果这个举动非常成功,拦截购买率达到了70%,原先奔着外资品牌去的消费者全被吸引过来。

  2005、2006年,宝洁、联合利华,甚至包括霸王都开始沉下去,真正做促销。宝洁旗下的飘柔开始做大量的特价。这时候,索芙特的营销团队才发现,光靠品牌的推广是没有用的,要结合渠道的发展,在地面上精耕细作。

  反扑

  2004年前后日化行业整体进入整合时期。2005年,宝洁3.85亿元夺得央视标王,预示了日化进入高度集中寡头时代。正是从那时起,欧莱雅牵手小护士、拜耳联姻丝宝、强生收购大宝,众多具有较高声誉的本土品牌被洋品牌收购。本土品牌发展遇到了难以逾越的瓶颈。

  知情人士称索芙特也曾与外资接触,在5月18日的经销商大会上可看出公司管理层的想法发生了很大的变化,即“最终坚定一个信心,把民族品牌这面大旗扛下去”。

  这几年,索芙特公司的调整幅度巨大。2007年,处于困局中的索芙特做出了一项重大调整,采用了“底价操作模式”。这是二线品牌从来不会用的方式,原先都是三四线品牌才用。

  通常,经销商被分成两大类,第一类称之为服务商,就像宝洁的经销商,所有的人员、费用都是宝洁出,经销商只是帮宝洁送货、配送,其他一概不管,收取服务费。而另外一种,也是现在迅速发展的一种经销商团体,叫做“底价经销商”,即厂家底价给货,经销商跟卖场签合同,包括导购员在内,以及做活动的任何费用都是经销商出,跟厂家没有关系。过去,这种方式都是三四线品牌采用,因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。

  一个不能忽视的外部因素是,这几年大卖场费用在不断增加,很多国内品牌撑不住,再加上原材料等成本的上涨,企业的利润大幅缩小。在这样的状况下,企业无力自己承担在卖场养一批导购员。这样,底价操作的经销商得以快速成长起来,因为同时代理几种不同品牌,相当于几家共同分摊了人员费用,如此才能在大卖场活下来。近两年,欧莱雅也开始在深圳、东莞等部分区域采用这种模式。

  通过这样的方式,一直到去年,索芙特将所有的“KA(Key Account)”卖场(家乐福、沃尔玛等)全部砍掉,交给经销商做。“KA”卖场向来被称作是“战略性亏损”,就是宁可亏损一定要撑住,才能不失自己的地位。

  在内部,2012年索芙特引进了阿米巴经营管理模式,这是一套日本的经营管理体系。在过去的很长一段时间,索芙特实际更像被经营国企一样运作。梁国坚在早期的创业之后,被认为过于人情味,不太愿意炒人,多年下来,索芙特成为了一个臃肿庞大的机构。

  使用这套系统后,改变了机构臃肿,养尊处优的状态,马振航说,整个后勤费用压缩了50%。

  马振航预计,要花费一两年的时间扭转品牌形象。未来这五年,定的零售目标是40多亿。

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