《金融时报》“印度模式”面临穷途

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对印度外包革命先锋Infosys而言,世界曾经是平的。如今世界的形状看起来更像一个梨子。

正是Infosys联合创始人南丹•尼勒卡尼(Nandan Nilekani)最初让托马斯•弗里德曼(Thomas Friedman)的脑海里产生了世界是平的想法。弗里德曼对其在Infosys闪亮的班加罗尔总部发现的那片宁静的高科技绿洲惊叹不已。弗里德曼回忆起尼勒卡尼对他说:“汤姆,竞技场正在变得公平。”

那次经历让他思考技术正如何让距离和边境日益变得无关紧要,如何加快了新兴国家数亿民众加入全球劳动力大军的进程。

弗里德曼的许多见解如今依然是成立的。然而,Infosys自身的地位不那么稳固。在雷曼兄弟破产以来的几年时间里,该公司的复合年增长率从2004年至2008年期间令人兴奋的41%骤降至12%。该公司曾经以年年实现业绩目标闻名,近年却接连达不到营收预测。情况变得非常糟糕,以至于本月Infosys不得不请出66岁的联合创始人NR•纳拉亚纳•穆尔蒂(NR Narayana Murthy)带领公司回到正轨。

Infosys的问题在一定程度上是其自身的问题。然而,它们也带出了有关印度外包业局限性的令人不自在的问题,甚至有关印度发展模式本身的更令人担心的问题。

自其创始人离职以来,Infosys一直处于领导力真空。该公司被分拆,近年的领导人缺乏前任那种气质,无法从财富500强公司赢得利润丰厚的合同。更为根本的是,该公司已穷途末路。

该公司擅长远程管理复杂的信息技术网络,在出现故障时修复它们,在需要的时候进行升级。为此,它雇佣了数万名刚刚大学毕业的印度软件工程师,这些人的年薪仅有5000美元。大多数雇员都是20多岁,离职率非常高。很少有人能在该公司呆两三年以上。其结果是,该公司的营运利润率在25%以上。

Infosys一直不愿牺牲这样的利润率。这意味着它输给了愿意打价格战或者(更重要的是)投资于新业务的竞争对手。其中一些竞争对手,如塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services)和Cognizant,做得更好。这两家公司都大举押注于获得新领域的客户,比如欧洲的保险业和美国的医疗业。两家公司都更有能力对抗涌入相同市场的西方公司(其中一些公司雇佣了大批印度工程师),包括IBM、埃森哲(Accenture)和SAP。

Infosys的部分问题蔓延至整个行业。就连最成功的公司的增长也远不及过去。这种局面至少有三个原因。首先是美国和欧洲需求疲弱。印度IT公司在进军中国、俄罗斯和巴西等新兴市场方面表现不佳。

其次,政治环境恶化。华盛顿收紧了允许印度人在美工作的H-1B签证。目前提交美国参议院审议的移民法案可能进一步加大这方面的难度。在其他地方,监管妨碍了新业务,比如欧洲禁止医疗数据流出境外的法规。

第三,许多现有的工作正被商品化和自动化。与其雇用印度工程师,让他们盯着指示灯的闪烁并应用现成的软件补丁,不如开发能够自我修复的网络更便宜。研究集团ISG的西达尔特•帕伊(Siddharth Pai)表示:“自动化是印度模式的一大威胁。”

这并不意味着印度IT业已经触礁。Infosys前高管莫汉达斯•帕伊(Mohandas Pai)表示,最优秀的公司仍然是“可怕的动物”。它们以前也曾脱胎换骨,尤其是在2000年的Y2K泡沫之后。麦肯锡(McKinsey)在2009年发布的报告中总结称,可离岸外包的IT业务规模达到令人目眩的1.65万亿美元,其中被捕获的不足10%。

然而,该行业存在局限。这引出了一个宏观问题:印度最成功的行业有没有让该国脱贫的临界规模?随着IT行业的放缓,印度的经济增长(无论是否巧合)也放缓至完全无法令人满意的5%的水平。

为该行业辩护的人指出,它为印度贡献了750亿美元的出口,相当于该国大约三分之二的石油进口。该行业通过直接和间接的方式为300万人提供了就业。然而,对一个幅员辽阔的赤贫国家而言,这只是沧海一栗。相比之下,中国大约4100万城镇居民从事制造业工作,29.5%的劳动力(2.25亿人)从事二级产业的工作。《亚洲模式:全球最具活力地区的成败教训》(How Asia Works: Success and Failure in the World’s Most Dynamic Region)一书的作者乔•史塔威尔(Joe Studwell)表示,IT行业“解放了中产阶层的印度人”,但他对印度缺乏制造业战略感到失望。

印度的确拥有制造业缝隙市场,比如汽车部件。然而总体而言,它落后中国数十年。印度新兴中产阶级没有经历工厂阶段,就直接从农场跳跃至公司。即便世界平坦得像一张烙饼,也很难看出仅靠智力如何能够拯救印度。

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