《商業周刊》“做过头病”让大型日企坠落

日本企业现在虽然因为日元贬值,而造成如索尼(Sony)等企业近期转亏为盈。但,日本企业整体竞争力陨落已是事实,我们在此要讨论,过去30年,日本企业用的管理模式并未改变,为何过去行得通,但现在却不行?

先谈日本的管理模式对全世界影响有多大?

30年前,风靡全球!美教授到日企学品质控管

1980年代是日本企业叱吒风云的10年,日本汽车、半导体、家电,几乎打遍天下无敌手,逼着各国祭出关税和进口限制的大旗,才能保护本国企业。也因此引起管理学者的注意,开始研究日本式管理,哈佛学者傅高义(Ezra Vogel)还在1979年出版《日本第一》一书。笔者1980年代在美国大学教书时,美国大企业有鉴于毕业生不懂品质的重要,还要求美国大学管理学院教授赴各大公司受训,学日本式的品质管理,然后再教美国大学生日本式的品质概念,学生毕业后能为美国公司所用。

在“日本第一”的年代,日本企业的确发展出和美式管理迥然不同的管理概念,日本管理在1980年代对美国管理的贡献如下:

一、 核心竞争力:美国公司的多角化以策略定位导向,也就是说先决定公司定位,再决定多角化的方向。但日本企业先培养核心竞争力(Core Competence),再由核心竞争力发展多角化的新事业。美国率先提出核心竞争力的学者普哈拉(C.K. Prahalad),当初在提出此论述时,所举案例都是如东芝(Toshiba)与佳能 (Canon)等企业。为此,策略大师波特(M.Porter)还特别写文章,认为公司应先决定策略定位,才知道要培养哪些核心竞争力。

二、员工承诺(Commitment):有关对员工的承诺这个论述,也是从日本企业开始。美国企业不重视员工忠诚度,也不认为公司有责任要特别培养员工技能,而该由各大学透过MBA教育养成。但,日本企业认为要对员工有终身承诺和知能培养,提供公司自行发展出的管理技术训练,让员工由基层逐级往上晋升。

三、共识式管理(Consensus management):日本企业重视和谐,当大家有共识时再做决策。因为有共识,决策的执行也彻底,所以日本企业决策过程可能会花时间,但是执行很快。美国管理则重视建设性冲突(Constructive confrontation),认为有冲突才有进步。

四、追求完美:建立六西格马(6 Sigma)和品管圈的生产管理制度,将全世界品管制度推向新的标竿。

五、建立中心与卫星工厂制度:等于重新定位生产商和少数供应商的关系,是深入合作的长期伙伴关系。如此,供应商才会为生产商投资研发和提供客制化服务。美国企业反而认为应六亲不认,供应商越多越好,可以杀价购买。

六、以年资而非以绩效作升迁标准:理由是以年资来升迁比较客观,不会为了破格提升一、两位表现极优的员工,而得罪大多数员工。

现在,做过头了!只固守核心,遇状况不懂转型

日本企业对“知识管理”的重视,也影响到西方,在日本企业横扫美国市场时,这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在1990年代因日元大幅升值,开始衰落,但日本外销产业还是不坠。日式管理,相对于美式管理,还是受到管理学界的尊敬。

但以往叱吒风云的日本公司,这两年股价一个个坠落谷底。美国学术界的日本通开始研究,反省到底是什么地方出错?

结论是:做过头了!造成组织的重担(Deadweight)。
过于重视核心竞争力,结果是不敢踏出原有产品范围,变成核心僵固(Core Rigidity)。当原有产业受到重大冲击时,无法转型。
过于重视共识管理,导致速度奇慢,无法应付变迁快的电子业。
过于重视对员工的承诺,反而造成部分员工怠惰,影响士气。
垂直式组织,阶层过多,导致上下沟通不良。
不重视股东权益,让其获利低,无法再投资。
过于重视产品的功能和品质,反而忽略顾客的需求。
过于重视资历与人情,照资历排队,无法激励杰出的员工。
过于注重和谐关系,害怕冲突,开展不出创新的产品。

我们现在回头看,认为是核心僵固性,导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力,最后过了头,无法因应环境改变,终被淘汰。有人会问,但我们何时知道自己是“过了头”?

市场模彷创新速度快 再了不起的公司,黄金期顶多10年

这就像是企业管理学有人会说要悬崖勒马、随机应变;有人说要百尺竿头、更进一步,再强化自己的强项,这都要靠自己判断,没有标准答案可循。

但是,有两个重点,我们必须知道。

一、根本没有所谓“持久的竞争优势”:企业倚靠原本的竞争优势,了不起有黄金10年,或是顶多7年,这几年太多过去被奉为圭臬的公司,从高峰陨落,例如苹果(Apple)一下就从高峰下跌,J.C.Penney(美国最大连锁百货之一)也不行,Hulu(美国专业影音网站)也是。手机业者诺基亚(Nokia)也是经过黄金10年就再见。

我们曾经做过一个研究,找一些产业中ROE(股东权益报酬率)表现最好和最差的公司,追踪10年,在过程中有的ROE向上,有人往下,但到最后,ROE水准都趋于一致。ROE极佳的公司,平均经过7年后,表现也趋于一般。这表示市场模彷和创新非常快,再了不起的公司,经过10年也有被学会的一天;只有非常少数的公司,例如可口可乐(Coca Cola),能维持长久的竞争优势。

二、变革管理,比什么都重要:这么多Fallen angels(编按:落难天使,指原本高股价公司价值狂跌),已经证明没有基业长青这回事,重点是你要如何管理这个“时势”,企业主如何见“风”转舵,预测风向在哪里,看时势去转,及时转型变得很重要。这道理听起来很简单,但很少人做到。因为太多的公司迷恋过去的荣耀,越感到荣耀,变革就会变得越慢。

没有一套好的管理模式,是保证学了就会成功的。现在,日本企业垮了,只剩下丰田模式还可以持续下去。大家把眼光看到三星(Samsung),认为三星全都是垂直整合、绩效导向,总经理做不好就可以立刻换人,但这套模式又可以走多久?

日本管理模式的陨落,再度提醒我们一件事:没有无坚不摧的管理秘诀,领导者不要认为把三星的三项优势,加上丰田的另外四个专长,组合拼起来,就保证成功。管理学,不是教大家抄袭谁的成功模式,而是帮助大家系统性思考,当出现问题时,有能力去检查,原来的假设哪里出现错误,再修正,以降低判断错误的可能。

当变化不断出现,变革管理比过去都重要。美国公司经历过大风大浪,仍能在世界各地攻城略地,美式制度管理还是可以参考,其操作核心重点是理性,具系统性的思维,台湾公司都是兵随将转,感性和直觉超越理性思维,未来面对变革管理会更困难。

独立系统性思考的能力,才是真正能让企业持续前行的动力之一。

(撰文:汤明哲,商業周刊)

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