安邦-管理视野-第678期

〖管理新情报〗 2
把商业模式做到极致 2
戴尔的“新”革新 2
团队整合的快捷方式 3
“门”的异类价值主张 3
软管理来自于色彩 4
谈判的制胜之道 5
比用户多走一步 5
〖管理思想研究〗 6
与人员相关的三大管理难题 6
〖管理书摘〗 9
如何识别真正有价值的问题(续) 9
〖策略分析〗 11
企业口碑的维护策略 11
〖企业家谈管理〗 14
高质量不一定高成本 14
〖客户问题反馈〗 17
〖管理视野总第678期内容调查表〗 18

〖管理新情报〗
把商业模式做到极致
“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”这是管理大师德鲁克的一句名言。正是在新兴商业模式的引导下,快门网从一家在线照片冲印公司转变成以网络为基础,为顾客提供社会人际沟通与个人出版的服务商;一分钟诊所将零售业和酒店业的做法应用到医疗行业,创造出医疗保健领域价格平民化的服务模式。世界著名管理学家詹姆斯•钱皮在《钱皮新战略》一书中宣称,“在未来三到五年,公司所面临的环境将是最大的挑战,尤其是顾客的需要和要求。”这意味着,更多细分领域的商机正待挖掘,而创造性地满足人们的需求正是商业的本质。不论科技的突破多么划时代,不管资金的聚集多么容易,不论理论的包装多么诱人,商业的本质始终亘古不变。在钱皮看来,现阶段所处的经济环境发生了很大的变化:首先是产能过剩,产能过剩的条件在很多产业界都存在,是全球现象。其次,技术使企业的发展要求越来越高,特别是在运营的时候,享受了更多的资源,它同时也将驱动企业更高效地进行生产和运作。第三,当前经济也要求公司更高效的发展,否则就难以生存。每一次商业模式的革新都能在一定时间内使企业更具有竞争优势。但是随着时间的改变,企业又需要不断地重新思考它的商业设计。而随着消费者价值取向的转移,企业又需要不断改变它们的商业模式。在很大程度上,一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合消费者的优先需求。商业的运营不仅仅只是需要单纯的高科技,同时还需要了解、理解顾客的需求,做到与顾客的价值观保持一致。新兴商业模式更需要把技术和与顾客的接触紧密结合在一起。也正因为如此,不论是开杂货店的沃尔玛,还是开火锅店的小肥羊,乃至卖软件的微软,洞悉其商业模式,不难发现,任何微小的领域,只要在新兴商业模式的引导下做到极致,都能成为其中的杰出者。
戴尔的“新”革新
作为全球PC行业重量级巨头,在实施往智能手机进行战略拓展的重要举措时,一个自然而然的问题是,按照跨国公司的逻辑一般会选择在欧美发达市场开始试点,然后再推向新兴市场。为何一开始戴尔就选择把中国市场作为突破口?在戴尔内部员工看来,原因其实并不复杂。中国区的消费部门得到总部的信任,很大程度上在于,一开始戴尔内部就改变了过去跨国公司在新兴市场先销售成熟市场已经成功产品的做法,而是让本地需求自己先“说话”。在2007年中国的消费业务部门成立后的一段时间,戴尔的产品线主要都集中在15寸以上的笔记本。这种屏幕相对较大的笔记本显然是针对欧美人士设计的产品,不太符合亚洲人的手感。于是中国消费业务部开始给产品部门提意见,并拿出一大推数据证明,13、14寸的笔记本才是更适合中国人消费习惯的产品。幸运的是,在迈克尔•戴尔那里这并不是问题,他自己平时也习惯了解各个区域市场的数据,很快就同意来自中国员工的意见。而中国的消费业务部在给产品部门意见的同时,也一股脑儿的针对小尺寸笔记本给出了详细的开发需求。作为一种默契体现,消费业务部在提完要求的同时,也会把新产品生产出来后的市场表现做出预估,让产品部门预先看到努力后的结果。这个看似简单的举措,对戴尔内部来说也意味着新的革新。因为按照过去的直接模式,戴尔是有了客户订单才开始生产,库存压力很小。而现在完全倒过来了,消费业务部门先要求产品部门生产,有时一个季度就是几十万台,甚至上百万台,这就要求整个销售体系和供应链体系都跟上。因此戴尔一方面尽快的把后台各个部门建设齐全,另一方面各个部门一起协同作战,让信息透明。每周工厂的供应部门、质量部门、售后服务部门都会陈述进展以及不足之处,然后改进。现在戴尔消费业务的平均库存周期是4-6周,属于行业正常水平,而作为中国市场的最高领导,大中华区消费业务总经理杨超也可以每天都看到各个区的销售数字,以及不同品牌运行的状况。
团队整合的快捷方式
几乎每一名管理者开始担任新职时都有一个目标,就是建立一支一流的领导团队。然而,随着时间推移,再加上管理者又开始新任务,他们经常回过头来,后悔当初没有更快、更积极地发展团队。其中一个因素是,大多数新经理继承的是原有的团队,为了公平起见,他们想先假定现有员工工作称职。同时,许多新经理也意识到,他们要了解新业务或新职能,很大程度上将依赖于原有的团队。推迟行动的另一个因素是,许多新管理者不想冒险去“打破”一个成功的组织,尤其是当他们不完全了解新业务或新职能、客户的期望,以及团队扩充后的总体能力时。除非他们来是为了应对扭转局面的紧急情况,或者有具体的改进任务,多数管理者因此是先等待,然后再进行重大变革。作为管理者,如何消除在早期建立顶级团队的犹豫不决呢?美国资深管理顾问罗恩•阿什克纳斯建议采取下面两个简单的步骤:首先,在上任的第一周或第二周内,与你的团队开个“同化”(assimilation)会议。通用电气(GE)公司开创了这一流程(现在仍是公司的标准流程),目前许多最好的组织也纷纷效仿。这样做的目的是为了迅速澄清你和团队之间的期望,把一些令人不快的困难问题摆到桌面上来谈。会议的运作是这样的:在一名建导员(facilitator)的帮助下(管理者本人不在场),团队成员交流他们对新管理者的第一印象,以及他们的希望、担心、害怕和疑问。建导员把各种问题分类后,再交给管理者,而问题不归于某个个人。然后,管理者与团队展开对话,讨论这些问题;同时也分享他/她的第一印象、期望、希望和忧虑的事情。这样的会议,不仅可以帮助你迅速度过前面描述的部分尴尬境地,并且可以让你和团队的彼此评估更加开诚布公。为了让早期评估和发展更加有效,你可以做的第二件事就是,在早期给每一位管理者分配一个短期的棘手任务,挑战他们。给他们30或60天的时间,完成重要的事情,推动他们离开自己的舒适区。这样做,不仅可以让你在上任的头几个月里在业务上有所作为,而且也为了解你的团队能力提供了宝贵数据:谁还能够更进一步?如何让他们轻松地互相合作?应对严峻的挑战,他们的态度如何?每个人在哪些领域里需要帮助——或者他们的团队成员是不是可能不适合这份工作?
“门”的异类价值主张
在一个进入门槛较低的行业,最可能出现的市场格局就是群雄混战、粗放经营,多数身处其中的企业除了通过压缩成本和扩大产能来打价格战,几乎没有其他更有效的竞争策略。电动伸缩门制造商红门科技所在的就是这样一个行业。对大多数厂商来说,“安全”就是电控门的最核心价值。但与“安全”性能相关的一些智能技术,本身并不具有太高的技术门槛,往往一家厂商有所动作,同行很快就会轻松跟进,无法创造出真正的差异化产品。在这种背景下,红门却另辟蹊径。首先是把产品开发的重心转移到了如何满足客户对门的审美需求之上。红门认为,大门的防卫功能在逐步退化,客户希望选择一款造型优美、色泽和谐、高矮适度的电动门作为建筑的衬托,以美化整个建筑群。于是这家公司开始从原材料上进行改进,用防锈性、柔韧性更好,也更为简洁美观的铝合金作为电动伸缩门的生产原料。与此同时,红门在产品中去掉了电控门一直沿用支撑架的塑料连接片,让电动伸缩门更加简单和美观。之后,为了满足一些景观建筑的需求,红门专门推出了“城市霓虹”系列,在电动伸缩门上加装了色彩各异的霓虹灯,让电动伸缩门不再仅仅是单纯的门禁系统,而是成为了建筑景观的一部分。除了在产品设计上满足客户需求,红门还在尝试持续完善他们的服务体系架构。一方面红门打造“红门服务星快线”,为客户建立完善的档案资料,资料将被保存到红门的售后呼叫中心。如果客户有相关问题或者产品出现任何问题,客户只需要在电话中告知客户名,红门就可以根据客户的详细资料,快速提出相应的解决方案。另外,由于电动伸缩门大多安装在户外,客户难以对其进行有效的日常护理,从而导致产品使用寿命大幅缩减。因此,红门的服务团队还提供了电动伸缩门的日常护理服务。这种增值服务,让红门赢得了更多高层客户的青睐。从经验上看,以客户需求为导向的全方位服务体系,使红门获取和持续保有了大批优质客户,为红门逐步构建起了竞争对手很难逾越的门槛,也使得红门逐渐由一个单纯的电控门制造商变成了一个出入管理系统服务提供商。
软管理来自于色彩
以前的观念中,色彩只与设计、建筑和空间有关。2007年,伯克利大学管理论坛提出色彩成为管理学中的重要一环。为什么色彩会在管理中受到重视?原因就在于,色彩一直在那里,只要有光就有色彩,而色彩无时无刻不在影响着人们的工作情绪和工作效率。在色彩管理中,美国的芝加哥机场是个典型的应用案例。芝加哥机场呈放射状,分4个候机楼,转机者若从1号候机楼下来,经由中心区域可进入其他任意3个候机楼。在色彩设计上,如果1号候机楼是蓝色的,越往中间走,色块越浅,那表示快到中心了;若2号候机楼是橘色的,越接近2号候机楼橘色越深。人在视觉上的感受是,我走对了。转飞机是件很紧张的事情,很多人是第一次到某地的机场,而正是通过色彩渐呈转换的导引作用,人的紧张情绪就会得到缓释。此外色彩管理在市场行销中也在发挥着重要的作用。市场研究者在研究色彩对购买行为的影响时发现,冲动型的消费者对红色、黄色、黑色和宝蓝色的反应最强烈;坚持自己的购买计划的消费者对粉色、深青色、淡蓝色和藏青色反应敏感;而传统型的人对粉色、玫瑰色和天蓝色最偏爱。公司可以在一些小地方让员工放松,通过短时间的精神调剂来提高专注力。比如可以在工厂的洗手间做些文章。一般工人两个小时上一次洗手间,可以选择把洗手间的门漆成红色,内部用黄光。红色波短,可以让他休息、转换一下。这种张与弛的调剂,人就会觉得自己很有弹性,不会像橡皮筋那样被拉得那么紧,再回去工作时眼睛更明亮,生产效率也会相应提高。当员工下班时,在打卡的地方,可以考虑用粉红或桃红色的脚灯来舒缓他们的情绪,而不是用强光直接从头顶打下来。员工早上上班时全力以赴,一天劳累之后,应该让他们安静下来,释放压力,回到自我。所以在这一小段路程中,通过光与色彩的变化,可以让员工尽量不把工作的压力和疲惫带回家。等到走出去看到自然色彩时,又能再次刺激他的敏感度,不断地调剂他的紧张情绪,让他放松。在现代管理中,硬性管理元素要有,软性而又简单可行的色彩管理也不能忽略,一个花费最小又是最省力的改变,却能在不经意间打开人们的心灵通道,大大提高工作效率。
谈判的制胜之道
从最普通的交易到高层次的战略谈判,了解谈判技巧是生存和制胜所不可或缺的。然而,INSEAD智库决策科学教授奥拉西奥•法尔考指出,真正掌握成功谈判艺术即“价值谈判”的人可谓寥寥无几。一提到谈判,大多数人总是联想到竞争性输赢谈判,因为他们大多怕输。这有可能是由于他们试过在谈判中考虑对方利益,但最终谈判结果是己方没有得到实惠,于是他们也改变策略,锱铢必较,想尽一切办法为己方赢得最大的利益。在这种情况下,企业的谈判人员已落入了“非赢即输”的误区。即一方所得,必然是另一方所失。对此,法尔考认为,合作性双赢谈判策略(价值谈判)可能更受人们的推崇。价值谈判讲求的是“放弃强权,关注价值。因此,我们主张谈判时把着眼点放在创造价值上,因为诉诸于权势未必能为自己创造价值。”人们通常把运用合作性双赢策略的谈判者看成“好好先生”。这其实是一个很大的误解。比起竞争性输赢谈判策略,双赢策略是一种积极主动的谈判策略,带来的将是更低的风险、更高的价值。法尔考解释道:竞争性输赢谈判策略关注的是正面交锋,以强势压倒对方;而合作性双赢策略关注的却是良好的沟通以开发更多的价值,使谈判双方的利益都可以得到满足。如果运用得当,合作性双赢策略将产生循序渐进的动力效应。“首先,谈判双方应该以诚相待,让对方觉得没有必要时时心存戒备,因为他们不会受到攻击。这样,谈判双方就不会对对方意见有抗拒心理,也不用把各自的权势带到谈判桌上来,试图以权势压倒对方。当然,这并不是说谈判双方没有权势,只是谈判桌上不需要有权势。”另外,法尔考并不认为竞争性输赢谈判“一无是处”。事实上,如果你在谈判中可以在这两种策略中做出选择,那么你已经取得了很大的主动权。
比用户多走一步
对于真正的用户体验创新高手而言,不仅要擅长理解用户,更要善于“蔑视”用户。当然,这里的“蔑视”不是轻视用户,而是对用户需求的一种超越和升华。乔布斯是一个“蔑视”用户的高手。乔布斯曾说过,“人们通常不知道自己想要什么,除非你秀出产品给他们看。”乔布斯认为,真正正确的是,要弄明白消费者真正想要什么。以苹果的iPod为例,消费者真正需要的不是一款播放器,而是一种音乐体验,乔布斯用iPod+iTunes满足了这种需求,而大部分MP3则被抛弃了。马云是一个“蔑视”用户的高手。马云曾经说过,“我们相信客户是对的,但大部分时间是错的,他们根本不知道自己在说什么、想什么。”仅仅了解顾客的期望是远远不够的,更高的境界是深入顾客的内心,寻找他内心深处的渴望。发现客户“对”的诉求,剔除掉“错”的诉求。Facebook创始人扎克伯格也是一个“蔑视”用户的高手。他曾经在公司内部说过,“大多数颠覆性公司不会被用户的意见所左右。”他暗讽那些“听从用户意见的公司很愚蠢”。比如,Facebook的每次改版都会引来大规模抗议,2009年的大改版在第一天就引发了100万用户签名抵制。但是,很多改动依然在众多批评中雷打不动地保留了。后来的结果也表明,扎克伯格的选择是对的,他善于在海量的用户声音中找到正确的方向。这种“蔑视”的背后,其实有着更为强大的用户体验创新逻辑:1、不仅要理解用户,更要超越用户的期望和需求。而不是简单的从用户那里寻找答案。2、不仅要超越用户,更要提出一流的解决方案。我们不妨称之为“小马驹法则”,这源于亨利•福特的一句经典语录:“如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’”。这是一句极具反讽意义的话,事实上,我们经常被用户误导。当汽车没有出现之前,谁都想要一匹小马驹,小马驹那么漂亮,而且好使。但是,你必须拿出更好的东西纠正他们的想法。单就创新力量而言,国内有大量尚处于创始阶段的“小”公司,对用户呕心沥血,奋不顾身,大胆试错,他们其实是中国创造的先锋力量。但是,用户总是那么喜新厌旧,要成为真正的本土杀手,不仅要理解本土,更要提供一流解决方案。不然,就会像很多生猛的本土公司一样,成为创新流星。

〖管理思想研究〗
与人员相关的三大管理难题
亨利•明茨伯格:当代管理学大师(加拿大)

难题一:秩序之谜(面向全体管理者)
组织需要秩序。有时,组织还需要无序——在进行组织大变革时。不过多数情况下,大多数组织需要把精力放在产品与服务的稳定供应上。因而,总体上确保秩序的责任就落到了管理者头上。然而,即便是设法在组织里确立秩序的管理者也会常常发现自己在无序地工作。关于管理工作的许多实证研究已经证明了这一点。从卡尔森在20世纪40年代对高管工作的研究,到汤姆•彼得斯在1979年的文章中指出的,在管理工作中,“‘松散’是正常的,几乎不可避免,而且合情合理”。
为什么?因为组织在试图保持前进时,部分外力必然不断发生变化。组织或许需要预测能力,然而这个该死的世界有时却会变得不可预知:客户改变主意、新技术出现、工会号召罢工。正如莱恩•赛尔斯指出的:“计划都不全面。总有未预见到的和无法预见的缺陷。”这点不假,即便像组织结构本身一样有序的事情也是如此:“下属需要清楚地了解本职工作及其界限,然而工作难免会有重叠,界限难免会有模糊不清的时候”。
总得有人处理不可预料的事情,通常就是管理者:他们的责任非常宽泛,工作非常灵活,以便处理不确定的和模糊的事件。从某种意义上说,管理者就是组织失序的接收器。因此,如果说管理是让无序变得有序,那么“秩序之谜”这一难题可以表述为:管理工作本身无序时,怎样给其他人的工作带来秩序。
这一直是管理界广泛认可的难题。英特尔公司的前CEO安迪•格鲁夫说得好,在这个快节奏的世界中,管理者在“尽力给自己周围带来秩序”的同时,还需要“培养更好的对秩序的容忍力”。管理者必须“像上了油顺利运转的工厂一样”处理事情,而同时又必须“在精神上和情感上准备好应对混乱”。格鲁夫的格言就是:“让混沌主宰,然后在混沌中掌控”。真是绝对的难题!
无序的活动能产生有序的结果吗?当然可以,否则组织,还有很多其他事物,就无法正常运转了。想一想艺术家、发明家、建筑师吧,还有作家,好比我看着眼前的笔迹,尽力为读者将想法转换成线性秩序。他们中有些人差不多要有多无序就有多无序,然而,他们却可以想出最有序的结果。——其实,这些人的工作对其他人的行为(所见、所思、所读及生活方式)产生了一定的控制。他们都是他人秩序的设计师。管理者同样也是设计师。这一难题中有些东西是设计过程所固有的。
在艺术领域,秩序或许不那么重要,但在管理领域,秩序确实很重要。难题之所以是难题,就是因为无序的管理能导致同样无序的组织。管理者只不过将自己的冲突和模糊传递给了他人。
相反的情况同样会发生,并且结果是负面的。单位人员也可在管理者身上强加某种人为的秩序。既然层级运作是双向的,因此,向下传递的东西也会返回上来,例如,管理者推行漂亮干净的计划,就会收获漂亮干净的报告——报告该计划是如何漂亮干净地执行的。更加复杂一些的情况是,即使管理者无意强加秩序,单位中的人却有意寻找秩序,将管理者发出的信息都当作秩序来解读。换句话说,这些人接收到的是一种错误的秩序。正如韦克指出的,人们行动时,会重新排列事情,并将以前可能并不存在的偶发事件强加进去。这些偶发事件的存在只不过是人们所认为的秩序。为了让这本来就难的难题变得更加无序,韦克建议,难题完全是管理者行动“失败”造成的,“而不是外部世界本身的性质造成的”。
向任何一方屈服都会扰乱组织。秩序过多,工作就会变得刻板、孤立;秩序过少,人们就无法正常工作。我们都知道有这样的管理者:他们让管理工作的混沌和外部世界的混沌流入自己的单位,却不提供必要的缓冲。同样,我们是否都知道采取相反行动的管理者呢:他们过于保护自己的单位,使其脱离实际。一切似乎井然有序——直到问题突然爆发。
这一难题对基层的影响更大,因为这里正是管理工作特点最显著的地方——节奏最忙乱、工作最琐碎、持续时间最短,等等。想象一下医院的护士长或者工厂里的领班,研究发现,他们每项活动持续时间平均为48秒。“领班工作的特点——中断、多样、不连续,这同多数计时操作工的工作完全相反,后者是高度合理化、高度重复和不间断的,与持续移动的传送带稳定、不变的节奏相配合”。
那么中间管理者又是怎样一种情形呢?他们或许没有高层管理者那样的压力,也没有一线管理者那样的节奏。这会减轻“秩序之谜”吗?不会,它会导致“控制的悖论”的出现,反过来加剧了“秩序之谜”。
难题二:控制的悖论(面向中层管理者)
除了最小型的组织,几乎所有的组织都倾向于将管理者整齐地叠放在权威层级中,自“上”向下发出指令,以期打造出内部秩序。换言之,高级管理人员在“可控的无序”状态下工作,却期望自己的下属在“可控的有序”状态下工作。问题在于这些管理者自身面临着来自四面八方的压力——客户、社区及其他原因。因此,这种上面强加的秩序只会让事情变得更糟。管理者希望“控制自己的环境”,然而他们自己的上层管理者,不仅置身事外,而且通常阻碍他们控制环境。结果,“秩序之谜”变成“控制的悖论”:当上层管理者强加秩序时,怎样保持必要的“可控的无序”状态?
臆断的危害 臆断式管理极具毁灭性。对于高层管理者来说,自以为是,随心所欲地在报告中设立毫不含糊的绩效指标,固然是方便之举。“他们需要秩序?很好,这就是。目标很明确。去实现这些目标!”
但是,这些目标由什么组成——这些数字从哪里得到?我们都知道,数字有时是主观决定的,有时甚至互相矛盾,它们只不过是人们带着许多如意算盘挑选出来的,很少顾及管理者实际面临的困难情况。很多模糊之处是没了,可这些模糊之处被推到了其他管理者面前。因此,大量的臆断无异于管理者自我逃避,而这种情况正越来越多地出现在大型组织中。坦布莱曾研究过大型公司的8位高层管理者,他们在股市的压力之下汲汲于创造“股东价值”。坦布莱发现,这些压力“逐级向下面传递”,“导致部分管理者工作到精疲力竭,同时还导致遵从而非建设性的沟通”。
复合难题 与其他管理者相比,高层管理者面临的通常只是“秩序之谜”。他们下面的管理者才是“控制的悖论”的开始。
当秩序的压力沿层级下行时——当管理者“以漂亮百分比向下属传达高层管理者的要求,从而向老板证明自己的忠诚与尽责”时——这些压力的分量增大了,最后,整个“瀑布”都泄到了基层管理者身上。而这些管理者最没有能力让自己置身事外,因为他们通常要直接面对不满的客户、愤怒的工人、尖锐的激进人士。回顾一下班夫国家公园,在那里,环保主义者就在停车场与开发商抗争,而高级管理人员则坐在大城市高雅的办公室里对此进行讨论。
近年来,“减少层级”的做法风行一时:通过削减中层管理人员达到层级瘦身的目的。“减少层级”是否有助于解决“控制的悖论”?可惜仍然事与愿违:剩余管理人员的工作可能会变得更加繁重,同时仍要面对这一管理难题。
向上反击 大型组织中承受压力的较低级别的管理人员该怎么办?莫里斯等人建议,他们有时可以忽略指挥系统,至少当他们具有“知道何时、怎样不服从命令的智慧”时可以这么做。“老练”的管理者将此发展“成为一种艺术形式”。除此之外,级别较低的管理人员还可以扭转局面,沿层级向上促进改变。高层管理者认识到向下传递本该自己解决的问题会产生不良后果时,会帮助促进改变。
难题三:自信的把握
最后一个人事难题解释起来容易,但解决起来并不简单。
实现有效管理需要足够的自信。想想他们需要面对的那些压力和难题吧。据我对管理行为的大量观察(难民营、卫生事业局、绿色和平组织等),管理绝非胆小怯懦者、信心不足者所能为。那些想回避问题管理者,只会让其他人的事情变得更糟。
但极度自信又会怎样?只会更糟糕。记住,极度自信建立在不稳固的基础上:管理者没有把握的信息、模棱两可的问题、永远无法解决的难题,管理者往往不得不“临场发挥”(wing it)。这一说法源于舞台,不知道台词的演员需要有人在舞台侧面(wing)提醒。管理者可没有这样的人提醒。他必须独自一人,表现出自己知道在做什么,即便他并不确定下一步该怎么办。这样,追随者才会感到安全。换言之,管理者常常不得不佯装自信。对于相当谦逊的管理者来说,佯装自信可能很难;对于极度自信的管理者来说,佯装自信丝毫不难,但却会带来灾难。
自信与自负只有一步之遥,而且二者的界线非常模糊。管理者往往不知不觉就跨越了界线。而一旦步入滑坡,几乎不可能停止,直到触底为止。因此,“自信的把握”可以表述为:在不沦为自负的前提下,怎样保持足够的自信?
这一难题不可小视。它对管理实践的破坏,对其他人造成的痛苦,与其他难题不相上下。
赞颂谦逊的管理者 管理者怎样才能避免“自信的把握”这一难题?真诚的朋友和顾问有助于解决这一问题。一旦有人靠近自负的边缘(成功人士时常如此)就让别人猛然拉回来,这样做是有用的。诚然,结识这样的朋友和顾问,并倾听他们的意见,同样需要一定的自信,至少需要内在自信。幸好内在自信通常与适度谦逊相伴。因此,解决这一难题的关键首先是要确保让更多自信而谦逊的人升任管理者。不过,在这个英雄式领导的时代,又有多少真正谦逊的人会成为管理者呢?(一个改变这种局面的简单方法是:选举管理人员时,给熟知竞选者的人以发言权,比如被他们管理过的人)
然而,即使有更多谦逊的人加入管理工作,这一难题也不会消失。因为总有被放在宝座上供人崇拜的管理者,至少在他人眼中这些管理者值得崇拜。因此,每位管理者必须认识到“不过于看重自我”这一挑战。这当然需要足够的自信,真正的内在自信。因此,让我们期待管理者的内在自信,而不仅仅是外在自信吧。

〖管理书摘〗
如何识别真正有价值的问题(续)
书名:《重塑思维:为企业瘦身》
作者:里克•麦里菲尔德,美国资深咨询顾问。这本书的基本理念很简单,但是,一旦我们把这些方法付诸实践,就会收获意想不到的结果,因为简单恰恰是这些理念和方法的优势,即使是最初级的管理者也能够理解和运用这些概念,并且收获同样美妙的结果。

可以想象,作为企业的领导者,要完成对工作进行反思的第二个步骤(衡量其“任务”的绩效如何)肯定会更复杂。到此为止,在实现“即插即用式”管理的道路上,我们已经学会了如何识别企业到底拥有哪些“任务”,确定哪些“任务”能创造价值,哪些“任务”不能创造价值。本章主要介绍这些“任务”的绩效。我们需要发现哪些“任务”的运营处于高峰状态,如果状态不佳的话,应该怎样处理。
塔吉特百货公司:以供应链的“任务”为王
塔吉特(Target)百货公司就是一家掌握了这些技巧的企业,其总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯市拥有1600个同名分支机构,也是美国最大的高档打折销售店。他们始终在不断地反思和调整自己的关键性“任务”,改进经营绩效,并积极寻找最大限度地发挥这些“任务”的途径,不断巩固企业的竞争优势。
从创立之日起,塔吉特百货公司就努力摆脱强调以低价创造顾客忠诚度的沃尔玛及其他折扣店的影响,做到与众不同,独辟蹊径。塔吉特百货公司的货架设计别具匠心,极富吸引力和亲和力;不以商品数量取胜,而是借助于供应链环节的核心任务吸引艾萨克•麦兹拉西和迈克尔•格拉夫斯这样的顶级设计师,为他们量身定做时装和家具。围绕塔吉特这个品牌,每个方面都以吸引更富有的、高学历的年轻消费者为目标。实践证明,独到的慧眼为塔吉特带来了不菲的收获。
2004年,塔吉特把自己的特色延续到了位于达顿的塔吉特商业室内装饰公司(Target Commercial Interiors,TCI)。这家拥有50年历史的公司专门从事企业办公室、酒店宾馆、医院和体育馆的设计和装修,在它成为塔吉特百货公司的全资子公司后,公司名称中的“达顿”也变成了“塔吉特”。这一转变不同凡响,因为两者以前都曾是达顿哈德逊(Dayton Hudson)百货公司旗下的公司。塔吉特商业室内装饰公司以企业型顾客为销售对象,根本就不针对个人消费者。它的经营模式和口号是“少花钱,多办事”,与其母公司如出一辙,而且这两家公司衡量经营绩效的标准也是一致的。尽管从表面上看,塔吉特商业室内装饰公司的业务完全不同于塔吉特百货公司,但这个家族的新成员(TCI)却打算离经叛道,彻底摆脱家族的传统。换句话说,TCI的目标就是以低于一般水平的价格,为顾客提供超值的企业设计服务。TCI在成本和服务这两个方面都没有让顾客失望。
TCI接受了亚利桑那宝石脊(Diamond-back)队的新主场体育馆室内装饰的任务。这是一项规模浩大、极富挑战性的任务,但是在完工之后,宝石脊队的首席执行官——杰弗里•穆拉德(Jeffrey Moorad)却作出了这样评价:“我真不知道更喜欢哪个,是他们的工作还是他们的收费呢?”
最近,TCI接手了很多非常具有挑战性的大型项目,其中很大一部分原因在于,TCI继承和复制了塔吉特百货公司衡量和改善管理供应链“任务”的成功经验。追随母公司的宗旨,TCI始终如一地定位于最新型高档家具,然后再想方设法以最合理的价格销售。此外,TCI还继承了塔吉特百货公司关注品牌管理的一贯风格。TCI的总裁乔•珀度(Joe Perdew)对《华尔街日报》的记者说:“有了塔吉特这个名字,世界就是我们盘子中的牡蛎。”
有了名声显赫的母公司自然可以开个好头,但也仅仅是个开头而已。TCI的发展和繁荣,很大程度上还是因为他们一直把供应链管理的“任务”作为主要的价值创造手段,并全力以赴使之保持高水平的绩效。了解你的“任务”表现如何,是走上成功之路的一个关键步骤。
尝到甜头的电子巨人
在另一个行业,另一个大陆上,一个您也许从未听说过的“工业巨人”,已经在悄无声息间对本企业进行了改头换面的思维重塑,并在产品生产环节取得了令竞争对手难以望其项背的“关键技术”。
鸿海精密工业股份有限公司是一家生产多种电子产品的台湾企业,全世界对它的产品需求似乎永远都无法满足。想到电子企业,你的心目中可能只有苹果、戴尔、惠普、诺基亚、索尼等声名显赫的跨国公司,但是,我们所使用的大部分手机、MP3、视频游戏机、打印机和个人计算机却是出自世界第一号电子业巨人——鸿海。
鸿海创建于1974年,最初仅仅是一家生产塑料制品的供应商。1981年,个人计算机还是市场的新生儿,此时,眼光独到、锐意进取的公司创始人郭台铭就开始进军网络连接器行业。在初涉这一行业的时候,原有很多厂商的销售都在萎缩,郭台铭则抓住出现在眼前的每一个机会,涉足其他电子产品。鸿海的新领域涉及很多当时最令人眼红的产品,包括LCD显示屏、数码相机和笔记本电脑,但鸿海的财务统计数据却令人沮丧。例如,鸿海在墨西哥和马来西亚等地建立的工厂,总共雇用了36多万名员工,其中,仅在中国广东的一家大型生产基地就有20多万名员工。这家工厂规模宏大,甚至还拥有自己的足球场、养鸡场和公安局。鸿海建在中国、墨西哥和东欧国家的工厂在以低成本大量生产劳动密集型产品的同时,设在美国和日本的机构则负责提供研发和技术支持。鸿海的所有生产机构均通过企业资源计划(ERP)软件系统实现联结。
2006年,鸿海的销售额飞涨了44%,达到400亿美元,已经超过了三家最大竞争对手的销售额总和。同时,鸿海的利润则涨幅更大,同比增长47%,达到了18亿美元。辉煌的业绩马上吸引了投资者的眼光,仅用了12个月的时间,公司股价便上涨了52%。而在泥潭中挣扎的竞争对手们,却只能眼巴巴地看着自己的股票一跌再跌。瑞士信贷(Credit Suisse)和元大证券(Yuanta Research)的股票分析师认为,鸿海的未来价值更值得期待。
同其他很多台湾厂商一样,鸿海同样具有成本低、生产效率高以及善于根据新产品及时调整生产经营等优势。但真正让鸿海在众多厂商中鹤立鸡群的,还是它在“产品生产”方面拥有高度灵活的“核心能力”。公司清晰地定义了最具价值的“任务”,并投入必要的资源,以保证这一能力始终处于最高水平。
一直以高精度机械制造而著称的鸿海,实际上还同时开发和生产了多种其他产品,如集成电路板、热敏元器件和iPod外壳等为大客户提供的组装零部件,这就大大缩短了完成产品开发“任务”的周期。快速周转对电子业来说尤其重要,因为较短的产品寿命周期以及价格下降会不断压缩企业的利润空间。
对于这样一个供应链持续受到价格与并购压力(这些压力的来源很大程度上来自鸿海)的行业,鸿海无疑体现了制造业企业的最高境界。以同时具有成本效率和时间效率的经营模式为基础,加上超级强大的资金实力和制造优势,鸿海迅速成为世界上最受青睐电子产品的一站式采购基地。
如何重新思考你的“任务”
在分析“任务”表现如何以及规划未来改进措施时,我们首先需要了解每个“任务”能创造多少价值。从根本上看,我们从如下四个组合进行考虑:
(1)高价值/低绩效:密切关注。
(2)高价值/高绩效:随时监测。
(3)低价值/低绩效:考虑借助于自动化、外包,甚至是取消。
(4)低价值/高绩效:考虑借助于自动化、外包,甚至是取消;可能是对资源的巨大浪费。
至于判断绩效的实际过程,我喜欢采用1-5的评分法进行量化评价,其中1代表最低水平。因此,我们的第一项任务就是给需要考虑的“任务”给出一个评分。首先,了解这项“任务”目前的表现如何。然后,我建议问如下三个问题:
(1)它目前的表现怎样?
(2)我们是否知道和了解造成目前表现的原因?
(3)我们是否知道和了解需要采取哪些措施来改善它的表现?
如果绩效水平低于3,且最后两个问题之一的答案是“否”,那么我们就可以肯定地把它列为需要进一步考虑的对象,即需要改进的高价值/低绩效组合。
在我们确认了需要密切关注的“任务”之后,就可以提出另一类思考过程中的问题,通过对这些问题的回答,可以帮助我们确定哪些需要插入业务组合,哪些需要剔除。(完)

〖策略分析〗
企业口碑的维护策略
Jacques Bughin:麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事
Jonathan Doogan:麦肯锡伦敦分公司副董事
Ole J.rgen Vetvik:麦肯锡奥斯陆分公司董事

营销者可能会将数百万美元花费在精心设计的广告活动上,但是,真正让消费者下定决心的往往是简单而且免费的东西:来自所信任来源的口碑推荐。随着面对太多产品选择的消费者不再理会传统营销方式的狂轰滥炸,口碑宣传悄然而有效地脱颖而出。
事实上,在所有购买决策中,有20%-50%的决策背后的首要因素是口碑。当消费者首次购买某种产品或者当产品相对较为昂贵时,口碑的影响力最大。
虽然营销商一直都知道这种影响可能会非常大,但是,一旦他们真正了解了这种影响力有多大能耐后,他们或许还是会大吃一惊。例如,当苹果公司的iPhone在德国推出时,其在手机产品中所占的口碑数量份额(或者说多少消费者在谈论这种手机)大约为10%,比市场领先产品少1/3。但是,iPhone也在其他国家推出,在德国传递的这些信息,其口碑影响力是平均水平的5倍。这就意味着iPhone的口碑价值分数比市场领先产品高出30%,推荐iPhone的有影响力者是推荐市场领先手机者的3倍。结果,有关iPhone的正面口碑而产生的直接销售量,是苹果公司付费营销活动所产生的销售量的6倍。在推出24个月后,iPhone在德国的销量几乎达到一年100万部。
但是,衡量和管理口碑绝非易事。我们认为,可以对口碑加以剖析,以便确切地了解它为什么能够发挥作用。了解这些信息如何发挥作用以及为何会发挥作用,可以让营销者设计出相互协调而且一致的回应方式,以便在恰当的环境下将恰当的内容传达给恰当的人群。这一做法会对消费者所推荐、购买并保持忠诚的产品产生极大的影响力。
口碑无疑颇为复杂,并拥有多种可能的根源和动机,而我们则确定了营销者应该了解的三种形式的口碑:经验性口碑、继发性口碑,以及有意识口碑。
经验性口碑
经验性口碑是最常见、最有力的形式,通常在任何给定的产品类别中都占到口碑活动的50%-80%。它来源于消费者对某种产品或服务的直接经验,在很大程度上是在经验偏离消费者的预期时所产生的。(当产品或服务符合消费者的预期时,他们很少会投诉或表扬某一企业。)航空公司丢失行李引起的投诉,是经验性口碑的典型例子,它会对品牌感受产生不利影响,并最终影响品牌价值,从而降低受众对传统营销活动的接受程度,并有损出自其他来源的正面口碑的效果。反过来,正面的口碑则会让产品或服务顺风扬帆。
继发性口碑
营销活动也会引发口碑传播。当消费者直接感受传统的营销活动传递给他们的信息或所宣传的品牌时形成的口碑。这些消息对消费者的影响通常比广告的直接影响更强,因为引发正面口碑传播的营销活动的覆盖范围以及影响力相对来说都会更大。营销者在决定何种信息及媒体组合能够产生最大的投资回报时,需要考虑口碑的直接效应以及传递效应。
有意识口碑
不像前两种口碑形式那么常见的另一种口碑是有意识口碑——例如,营销者可以利用名人代言来为产品发布上市营造正面的气氛。对制造有意识口碑进行投资的企业是少数,部分原因在于其效果难以衡量,许多营销商不能确信他们能否成功地开展有意识口碑的推广活动。
对于这三种形式的口碑,营销商都需要以适当的方式从正反两个方面了解和衡量其影响和财务结果。
口碑的推动因素
信息所传递的内容是口碑产生影响力的首要推动因素。在多数产品类别中,如果要影响消费者的决策,信息的内容必须针对产品或服务的重要特性和功能。例如,在手机类产品中,设计比电池寿命更重要。在皮肤护理产品中,关于包装和成分构成的口碑比有关产品为人们带来的感觉这类情感信息更有影响力。营销商往往围绕情感定位来营造推广活动,然而,我们发现,消费者倾向于对功能信息进行讨论并形成口碑。
第二个关键推动因素是信息传递者的身份:口碑接收者必须信任传递者并相信他们真的了解所说的产品或服务。我们的研究并未发现一个在各类产品中都具有影响力的同质消费者群体:了解汽车的消费者可能对购车者有影响力,但是,不能影响购买美容产品的消费者。大约有8%-10%的消费者属于我们所说的有影响力的人,有影响力者形成的口碑信息通常是无影响力者的3倍,其每条信息对接收者购买决策的影响力通常是无影响力者的4倍。在这些人中,大约有1%是通过数字技术发挥影响力,最引人注意的是博客写手,其影响力极其巨大。
最后,传播口碑的地域环境对于信息的影响力至关重要。与通过分散的社区传播相比,在彼此信任、关系密切的圈子中传播的信息覆盖范围通常较小,但影响力较大。部分原因在于,我们信任其意见的人与我们所重视的圈子的成员,通常存在密切的关联性。
正是由于这个原因,在餐桌上提供推荐意见的传统方式,以及与之类似的在线方式,现在仍很重要。真正能够产生影响力的,是彼此信任的朋友组成的关系紧密的小圈子。
控制和利用口碑的威力
管理口碑需要从了解口碑价值开始:即口碑价值的哪些方面——何人、何物,还是何地——对某一产品类别最为重要。例如,对于皮肤护理,关键是“何物”;对于零售银行,关键是“何人”。口碑价值分析可详细阐明某一类别中有影响力者的确切性质,并重点指出影响力最大的信息、背景和圈子。企业掌握了这些真知灼见,就可以运用我们发现的三种形式:经验性、继发性和有意识口碑,努力形成正面影响力。
尽管这些诱发因素的重要性因产品类别不同而各异,但经验性口碑对各个产品类别都是最重要的。从根本上说,利用经验性口碑就是要为消费者提供机会以分享正面的经验,并让其经历在受众中引起共鸣。诸如Miele和Lego等企业,在产品推出之前就围绕其营造口碑,并通过在线社区的支持让消费者参与产品开发过程,从而形成具有很高影响力的早期采用者。不断刷新产品体验也有助于利用经验性口碑——消费者在产品生命周期的早期对其进行谈论的可能性较大;正是由于这个原因,产品的推出或产品的改进对于形成正面的口碑至关重要。企业也可以在产品推出之后维持口碑:苹果公司通过其应用软件商店维持对于iPhone的兴趣以及兴奋感,不断变化的、由用户创建的内容帮助保持了正面口碑的不断传播。
多数企业在开发新产品和服务时都积极运用关于客户满意度的深入见解。然而,满意的客户群可能不足以形成口碑。要形成具有实际影响力的正面口碑,客户体验不仅要显著高于期望,而且还要在客户所重视的以及他们可能谈论的方面高于期望。例如,虽然电池寿命对于手机消费者来说是关键的满意度驱动因素,但是,他们谈论这一因素的频率却少于设计和易用性等其他产品特性。要将消费者转变为有效的营销载体,企业需要在具有内在口碑潜力的产品和服务属性方面表现出色。
管理继发性口碑需要运用口碑价值概念所提供的深入见解,以最大限度地提高营销活动的回报。企业通过了解所运用的各种渠道和信息产生的口碑效应并相应地分配营销资源,可以让消费者传播其营销信息并提高其覆盖范围和影响力。事实上,麦肯锡的研究表明,在诸如皮肤护理和手机这样的多样化产品中,营销活动诱发的消费者之间的口碑所创造的销量是付费广告的2倍。
有两个因素有助于推动创造正面的继发性口碑:互动性和创造性。这两个因素相互关联,它们对于创新性相对较低、通常难以引起消费者注意的类别的品牌尤为重要。企业成功运用这一做法的一个案例是英国糖果制造商吉百利,其“一杯半”的广告活动周密且颇具创造性地整合了在线及传统营销,推动了消费者互动和销售。该推广活动由一则电视广告开局,画面上是一个大猩猩在击鼓演奏菲尔•柯林斯的标志性歌曲。这两个因素怪异地并置在一起产生了立竿见影的冲击性效果。这一概念打动了消费者,他们愿意在线浏览该广告,并制作了自己的业余版本,这引发了消费者在YouTube上的模仿热潮。广告上线不到三个月,视频的在线浏览量便已超过了600万次,吉百利牛奶巧克力年销量增加了9%以上,该品牌在消费者中的正面认知度提高了大约20%。
有意识的口碑推广的核心在于确定具有品牌和产品倡导者影响力的人。企业不能准确地控制消费者向他人讲述的内容,但是,志存高远的营销商可运用有关口碑价值的深入见解,从继发性口碑推广转向有意识口碑的推广活动。
企业可选择的推广活动的类型,取决于营销商可以在多大程度上发现并锁定有影响力的人。能够进行一对一营销的营销商(例如手机运营商)拥有得天独厚的优势,可实施有效的、便于操控的有意识口碑推广。手机运营商拥有精确的客户数据,可以准确地确定有影响力的人,这些人了解相应产品,会告诉许多人并为其提供他们愿意相信的意见。这就意味着,可以将信息发送给那些最有可能通过其社交网络传播正面口碑的特定个人。随着信息的传播,这一方法可产生巨大的口碑影响,类似于一石击起千层浪的涟漪效应。
无法准确地确定有影响力的人的企业,必须采用另外的方法。例如,尽管红牛并不能向特定的消费者发短信,它却成功地运用科学知识组织了有效的有意识口碑推广活动。该能量饮料企业在确定了不同目标细分市场中的有影响力者之后,确信名人及其他意见领袖通常可通过搞活动的方式传递恰当的信息。尽管红牛不能确保何人将出席活动,但是,它知道出席者就是它要寻找的那类消费者,并且他们在自己的社交网络中传递的正面信息可以为企业的营销投资带来出色的回报。
营销者一直都了解口碑的效果,设计有效的口碑推广活动显然有其诀窍。然而,口碑价值背后的科学道理,却帮助揭示了如何磨砺并运用这一艺术:它展示了消费者可能传递哪些信息以及这些信息的影响力,让营销者能够估计口碑对品牌价值和销量产生的实际影响。对于希望利用口碑的潜力并实现营销投资更高回报的企业来说,这些真知灼见具有重要意义。

〖企业家谈管理〗
高质量不一定高成本
费尔:美国质量学会常委会委员
美国盈飞无限管理软件公司全球副总裁

当全球经济复苏的过程中,贸易保护的绳索在中国企业身上正越勒越紧;当一些中国产品因为质量问题频频告急,中国制造在海外多涨了三五毛就心有戚戚……这个时候,提高中国制造的质量管理水平,就绝对地成了当务之急。
而提高质量管理水平,中国式的倚重人品、责任心的质量文化,非常有必要与西式的高度重视流程和系统力量的文化相对接。我们需要在西方视角下审视中国企业惯常的质量文化。
为此,国内媒体近日刊登了美国质量学会常委会委员、美国盈飞无限管理软件公司全球副总裁费尔先生的访谈文章,就中国质量文化在西方管理者中的印象、质量与成本、构建质量文化所需要的勇气、新技术以及它们对质量管理的影响等一系列问题,做了深入而有价值的探讨。
中国质量文化缺乏“体系”
问:费尔先生您20年来一直致力于质量管理领域的研究,这方面,您对中国企业的印象怎样?
费尔:在我的印象中,中国似乎并没有很完善的质量管理体系。企业的关注点往往不是在质量方面,而是在更低的成本、更高的产量方面。对西方消费者来说,当他们在市场上选择中国制造的产品时,更多的时候没有打算把它使用很久,一般会有一个心理准备:用坏了我就换一个。这是对中国产品的一个认识。
问:那么,在欧美市场上,当中国制造的个别缺陷产品成为媒体关注焦点时,作为一个质量管理方面的行家,您会有怎样的第一反应?
费尔:我对这种事件的第一个反应是:实际上这些中国企业在出现问题的产品上也是投入了很大精力的,并非一些媒体宣传的那样。但出质量问题是最让消费者不高兴的,尤其是涉及到了安全问题,涉及到了儿童产品,这会直接影响客户忠诚度、品牌形象。
从我的角度来看,中国企业对成本的关注让人心痛。如果质量管理没有到位的话,其实一味压低成本并不会给企业省钱。
中国制造在西方市场上,消费者的主要认知是:便宜,但不“长寿”。便宜当然是竞争力,但在消费观念里人们也会认为如果多加一点钱买个质量更好的产品也是很划算的。日本产品在高品质的同时,价格也提了上来,就是因为欧美消费者还是愿意购买这样的产品,而不仅仅是看价格。
其实中国制造现在在欧美消费者心目中的状况和日本当年非常相似,而美国企业也是出过问题的。比如:美国企业前一段时间出现了有毒的花生黄油,九个人因此丧生,这在美国是非常大的事情了,给企业造成的直接损失就是110亿美元,这是非常大的损失。
管理上体系不完善、有漏洞的话,不管哪个国家的企业,都会得不偿失。我认为这些企业的领导,应该提早就有足够的勇气,对问题产品及时采取预防措施,才能避免这样的飞来横祸。
高质量,不一定等于高成本!
问:进行质量体系建设时,是不是会给企业增加成本而使企业出现抵触?您认为这方面的挑战是什么?
费尔:有一个非常常见的看法:好的质量必然伴随着高的成本。但事实上不是这样的!我经常面对的挑战也是这些看法。
实际情况恰恰相反:改善产品质量的话,最直接的结果是减少企业的缺陷产品,缺陷产品减少的同时就是在提高生产效率,在以更低的成本生产。
美国1980年代有一本非常流行的书,叫做《质量免费》,意思就是提高质量并非增加成本,而是在降低成本,在“免费”。在这个提法的基础上,我想做一点点修改——实际上质量是利润的出发点,而不仅仅是一个成本问题。
因为获得更高的产品品质,或者同样的产品产量,如果能够以更低的成本实现,这都是在着眼于增加盈利。
问:最近一年的全球金融危机里,企业会更注重降低生产成本,您是否认为这一年里企业出现的质量问题会更多呢?
费尔:就我的体验来看,金融危机给企业带来的是成本意识的增强,因为要想办法以更小的投入获得更高的生产效率、获得更好品质的产出,这更激发了企业提高质量管理的意识。
任何改变都很难!但是一旦出现一些好的变化,你的整个经营状态会有非常大的改变。只要你进行了必要的变革,尤其是起步越早,就越会在竞争中占优势地位。所以变革是值得的。
而变革过程中领导的支持,是非常重要的环节。在我的经历中,戴尔公司等卓越的公司,都是领导人有强大的决断力、能够主导变革的。
问:您提到过几次“勇气”这样的字眼,是不是在系统地提高质量管理水平的时候,很多情况下勇气比理性更重要呢?
费尔:勇气和理性都不可少,但勇气意味着要承担风险做一些事情,不然不会有什么作为。
没有勇气,真的是无法进行任何创新。而没有创新,没有变革的话,企业只能停滞。为了进行成功的变革,让变革不断推动企业前进,就需要勇气。
竞争对手是非常重要的推动因素,因为在竞争对手的压力下,企业往往不得不有所动作。另外,客户也是推动因素,客户需求不会站在原地不动的,客户的需求在不断变化,也给企业提出要求。企业把握不好这两个因素,就是在非常盲目地发展。有勇气,才有质量文化。
高技术不等于高质量
问:目前更多的现代技术投入企业生产过程中,您认为有什么更适应中国企业情况的现代技术支持?
费尔:人们有一个误解,认为技术水平更高,生产力水平就更高、产量更大。我曾经在波音公司工作,有个很有意思的现象,波音公司的人发现:计算机控制的先进设备所生产出来的产品,经常比不上1930年代的老设备,这很有意思。
实际上,我认为如果忽略了质量控制,生产得越多可能浪费就越多。现代技术在企业的应用,如果从一开始就把质量关把好,那么生产出来的才是企业的利润,否则只是在生产成本,变成了耗费。
我其实一点都不反对自动化、先进的设备,但是先进的设备必须有一个前提:就是有足够的质量保证体系,确保生产出来的产品不是耗费。要在技术自动化的基础上强化保证体系。
我有一个有趣的发现:实际上非常好的质量改进的技术,已经有很长的历史了,1920年代就出现了,但是差不多快百年后的今天,很多公司的质量管理却还是原始的状态、很简单的状态。所以采用先进技术有一个基础——对企业来讲,你还是要把质量管理的基础打好,才谈得上一些炫的、酷的方法。

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