wxmang:给年轻管理者们的技术建议(1-7)

1、引子
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的?

目前看来有两种模式。

一是在平时工作中业绩突出,被上司赏识,列为后备培养干部(一般还要经历严格的选拔考试等环节),然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训,然后逐级提拔和逐级淘汰,直到脱颖而出。这种模式成功率不到1%,99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。

二是经过某种模式的竞选,被领导看中,成为领导助手,例如总裁助理,总监助理,董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规 则,一 方面也在观察你人品才华。如果觉得不错,有培养前途,一般就会放到一个部门或子公司做副职,继续锻炼一年左右,然后就会派到一个新的部门或子公司做正职, 如果有业绩,立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。

我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院,到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多,有部委机关司局长,也有大国企领导,他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。

最后选择我,我想主要两个原因:一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨,采用国际上一般治理标准的理念,例如公司一开始就 实行国 际会计制度和国际财务管理制度,一开始就实行所有权与经营权分离,信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老 师从美国带回的原版教材,相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。

但是我认为最终选择我的原因是第二点因素,那就是我的性格是进攻型性格,一旦碰到困难,眼睛就会发光,会不惜代价,不计个人得失,只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。

当然,对一个一直在象牙塔里圈养的书生,他们也还是不放心的,于是我先就首先成为助理—-虽然号称副总经济师兼计财部总经理,实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作,重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。

当时这个公司的部门经理都很强大,相当多不是来自部委司局长,就是部队师职干部转业,年龄大多在50岁左右,年富力强,经验丰富,根本没把我这种毛 头小伙 放在眼里(当时我不到29岁,虽然有个高级职称头衔,那也只能证明我写文章和研究报告合格)。按照当时说法,大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。

由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作,划分其责任,监督其任务完成的进度和质量,主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活 的能 力。所以锻炼极大。半年后,由于业绩出色,正式成为总经济师,加入公司决策层。只有这时,那帮整天叫我小M的家伙,才开始叫忙总。

在这个系列里,我想把这段过程写出来。为了大家有用,我重点写技术问题,不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。
能写多少我目前不清楚,慢慢写,大家慢慢看。

2、搞清运营潜规则

贵州话说,初来乍到,不摸锅灶。不管那个公司,水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。

书面上的职责和运营规则是很好掌握的,但是每个公司都有潜规则,这是比书面规则更重要的。

例如,我第一个工作的公司的总工程师来自部委,是司局级干部下海,而总检验师是从德国回来的海归(90年代初海归可是金疙瘩,宝贝得不得了,不像现在海带遍地)。

本来他们是上下游关系,一个执行计划,一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。

总工程师经常说的就是:装模作样,来现场还要西装革履,以为自己是谁?

总检验师经常说的就是:老兵痞,整天歪戴帽子斜穿衣,骂骂咧咧,像什么话。

如果我有计划执行需要协调。找到任何一位,基本都是如此开始:小M呀,我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了(看谁说),当年如何如何艰苦,如何如何过五关斩六将,如何获得国家领导人接见,如何获得奖章等等。

紧接着下面就是:那家伙如何不地道,如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞,激情四溢,甚至唾沫飞溅。

我必须专心致志,不时还得发几声发自肺腑的赞叹,做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天,相见恨晚后,我就会把计划任务拿出来,商量商量,请求帮忙。

这时二位都是大手一挥:没问题,看在你的面子上,我放这家伙一马,保证按时完成任务。

有时在公司办公例会上,这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎,甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预,照样挨双方的骂。其实在我看来,经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。

所以后来公司要开会讨论什么决议,都由我先私下与各位老大沟通,获得共识后才上会讨论通过(实际就是走个过场)。通过后立即形成决议,形成任务清单,大家当场签字画押,不能完成自己甘愿受罚。

开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议,必有任务清单,必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。

在企业中,运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表,但是都把潜规则作为制定计划的依据。

3、计划部门

(1)、计划是个执行部门

企业游戏规则与政府不同,企业没有专门摇鹅毛扇出主意,光说不练的人(例如什么政策研究室之类)。企业的规则是谁的孩子谁抱走,谁的主意谁执行。 20年前 在北京风靡一时的几个点子大王,以为出点馊主意就能卖钱,结果不是成为骗子进去坐牢,就是落魄江湖。因为企业要疗效。现在江湖上的一些咨询公司又有这个德 性,如果没有点真功夫,估计很难生存下去。

曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗,怀才不遇的“高人”,诉说:某某鼠目寸光,有眼不识金镶玉。

我问:他为什么要用你?你有什么本事?

答:我有好多能够改变他和他公司命运的想法。

我问:你具体实施过什么想法吗?你具体做过什么事情?

答:因为什么什么原因,正要执行,中断了;因为如此这般理由,又没成。。。。。。。

总之因为别人的原因没有成一件事情。

我直接了当的说,我也不会用你,因为企业原则是人人有事做,事事有人做。企业是做事情的地方,不是说事情的地方。

但是企业并不是没有出主意的人。一般必须有一个类似参谋部的计划部门。集团公司一般叫综合计划部或计划财务部,生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部(PMC)。

企业的计划部门是执行部门。也即负责把领导意图或决心,变成具体的目标和任务,并制定实现这些目标和任务的行动计划;同时优化配置公司人财物资源, 组织协 调各部门单位来实施计划;最好还要负责监督计划执行进度和质量。(奖惩归人力资源储备负责)同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。

(2)、计划部门很重要

为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台,例如德隆之类。就我自己分析,虽然表面是资金链断裂导致灭亡,但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源,为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。

参见:

一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6
链接出处

当时德隆如果有一个训练有素的,人才充足的计划部门或幕僚机构,随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划,那么德隆不至于死 得这么 快。从现在资料来看,德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的,更多的是侥幸,没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成功,往往是正 规军与游击队最大的区别。

(3)、计划部门职责最复杂

计划部门基本是公司的不管部,从职责上来讲,计划部门职责是在其直接上级领导之下,为公司生存和扩张做好各种计划准备,并建立人力、资金、技术和管理能力储备。

计划首先是判断充分条件是否具备,这是计划是否成功的基础:

天时:大的宏观经济环境和趋势;

地利:市场容量、市场潜力和市场竞争态势;

人和:合作伙伴动机、能力和合作精神等等;

其次是判断必要条件是否具备,这是计划是否可行的基础:

人:人力资源储备,扩张速度与人才储备厚度成正比;

财:现金流量和举债能力储备;

物:技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。

每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。

计划部门我认为最重要,也是为大家忽视的工作是组织预备队,保证组织严密、训练有素、专业配置完好,使其具有协同作战能力。并做好随时出动的准备,以便应付公司突发事件。

举例来说,我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。而不是参谋部门(这点与很多书本上描述情况不相符合)。它负责协助总裁履行职责,简单说就是 向总裁 各种设想和判断提供信息支持;并对总裁决心实施提出完美的建议,并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。

其基本职能包括:负责制定和组织执行公司运营计划,这是主业。

副业是财务管理方面的。例如包括预算制定和执行控制;成本核算;资产经营和管理;筹资计划制定和执行;投资项目评估和执行监督;管理信息系统建设和运营维护等等。

履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。这些需要与其他部门和单位配合协同完成。

例如人事部分包括:参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍,(例如收购兼并计划的执行力队伍,市场扩张计划执行 队伍等 等)。同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍(例如应急,公关,撤退善后等等)。(计划部门负责整个工作的计划制定,并 监督相关部门完成)

人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的,而并购成功与否的关键是接管和消化。

参见:从通钢暴动看接管国企的基本要点
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(4)、计划需要一专多能

我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。

举例来说,当时我们有一个工程扩建项目,通过若干关系,推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。报来一个预算,大约6500万。我对其财务经理说,请把你们采用的预算定额给我找来,我想看看定额再说。

结果第二天,几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。过了一周,我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。结果老板也亲自上阵。到办公室,坐下,我首先说,根据你们提供的定额和设计院的设计图纸,我重新计算了工程量和预算。。。。。。我话音未落,老板急切的问:你会预算?

我说:我有国家建委颁发的概预算资格证书(这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品)。

这位老板倒也爽气,立即站起来,对他的人说:走。然后留下一句话:你说多少就是多少。

最后这个项目3200多万完成。这就是江湖上著名的“把家虎”诞生记。后来我离开去银行工作,据说一帮家伙举杯相庆:把家虎走了,可以去骗点钱了。

当然当把家虎的代价也有,例如有人就半夜打电话到我家,让我小心点。

具体的预算心得参看:

实施全面预算的几点体会1

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4、计划人员

计划人员要求一专多能,同时具有合作精神。这是其职责所决定的。(这里的计划人员指的是工作范围,不是头衔。其头衔可能是部门总监,也可能是总裁,也可能是助理)

一个合格的计划人员,一定要是是一个多面手,因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调,就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。

同时还必须懂得如何分析判断政策走势,制定战略计划和突发事件计划,以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。

(1)、制定计划中的观点平衡

计划工作是一项群体性工作,是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。

由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验,都是一个领域的专家,产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异,互相取长补短,保持各种观点的平衡,往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。
实际上每个人在性格上就是有所偏向的,乐观的人主要看到的都是有利因素,悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中,通过对冲,把各自个性极强的方案中和,使得计划变得可操作,而不只是好看。

所以计划人员不但需要通过协调,让大家拥有合作精神,也即宽容和倾听,承担责任和补位意识;也需要把握和控制计划过程的平衡,保证观点的客观和信息的真实全面,能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。

那种个性强烈,唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。

例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时,当时工作小组的专家们就是两派意见:乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会,这个并购目标国内市场份额排名第
三,且产品结构与我们有一定互补性,技术储备实力雄厚,员工训练有素。目前因为现金流枯竭,正好正火打劫,可以很便宜的代价拿下,这样公司的市场份额比第
二名多出一倍,应该快速启动并购程序。

悲观的一派认为,这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企,资格比中华人民共和国还老,与上面关系盘根错节,目前只是暂时困难,我们掺和,没准被人过河拆桥,为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大,多年来又是对手,积怨甚深,不好整合消化。

为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调,对冲掉各自偏激的部分,吸收客观准确的意见。最后形成并购计划,包括:

对公司扩张能力进行基本评估;

并购计划(包括规定执行团队的指挥链、人员配置)及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划;

应急计划和止损退出计划;

预算(包括需求的优先权建议);

为执行计划制定的指挥条令和培训大纲;

各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。

所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家,或者说你必须有看家本领。

虽然隔行如隔山,但是成为某个领域专家,至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么,达到高峰的过程是什么(这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一
个从来没有登上过山顶的人,无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同,但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的,是容易互相理解并惺惺相惜的,你不是专
家,其他专家就不会信任你或信服你)。所以一个没有专业或专长的计划人员,很难理解专家表达的高度,也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。

例如我第一次参加工作,在团体中的看家本领就是网络优化技术,也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络,并计算和标定出最优工作路径。(后来又增加了一项:全面预算管理技术)

(2)、执行计划中的协调能力

稍微有点管理经验的人都知道,企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。

例如并购这种工作,就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同,就相当于指挥一支交响乐团。

而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱(实际就是计划)可以依照,随时都在根据环境和形势随机应变,更改计划。而且没有排练机会,只能表演一次,成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多,对能力的要求也强得多。

同时,与交响乐团有固定的演出人员,大家长期一起合作,形成默契,成为整体不同的是,大的企业集团是目前都是矩阵结构,也就是说很多时候计划执行都是采用
项目管理模式,从个部门中临时抽取专家组成执行团队,都是临时拼凑的草台班。能否执行任务,形成战斗力,完全取决于计划人员的协调能力。

协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力,我以交响乐团指挥来说明。

★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱(读谱),形成自己的执行想法:确定目标。

★第二件事情是划分任务,也即写出各部门(例如小提琴,大提琴,中提琴等弦乐部;黑管,巴松,萨克斯等管乐部;打击乐部等等)的岗位乐谱。

★第三件事情是写出协同指令,也即节奏。什么时候该谁出场演奏。

★第四件事情就是试运行(排练),看看效果,不行再修改调整。
以上就是协调过程。

协调的要点是:

首先明确各自任务;

其次明确每个岗位何时何地完成什么任务;

其三是明确指挥信号,什么信号就要干什么事情。

如果没有协调,各行其是,不是窝工,就是打架,争抢资源(就像大家在马路上抢道堵车一样,交警工作某种程度上是最低档的协调工作),最后就像没有指挥的交响乐团,自吹自擂,一团噪音。

(3)、计划人员的培养

目前企业需要的计划人才,大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力,大学都不具备训练条件,只能在实际企业运营中,通过不断试错,总结来获取。

计划能力是实践的结果,而非书本的结果。所以很多大企业(也包括美国),这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任,往往是有工程背景人才。

好的公司,或者所有不断成长的公司,一定会对其干部进行持续不断的教育、训练,使他们的能力能够跟上公司成长的步伐,向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司,是鼠目寸光的,是胸无大志的,是毫无前途的。

同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板,那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的,我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误,意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。

目前我知道好多公司都有后备人才计划,例如百人计划,攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才培养和储备,多的2亿。而且有的企业已经培训制度化,有自己的培训中心,培训学院,在海外有自己的培训对口单位,有的甚至进行学位培训。

5、联合作战

联合作战是指抽调多专业(或多部门、多单位)人员组成矩阵组织,完成一个特殊任务,也即项目。最典型的例子就是企业并购、新建企业或多元化经营之类。

联合作战指挥经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎,是检验一个人管理能力的试金石。某位老大说过:一个项目都管理不好,我怎么放心给他一个企业。

项目管理是非常考验人全面素质的:计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。我遇到过平时说起管理头头是道,侃侃而谈的人,给一个很小的项目,都会管成一团乱麻,下面的人整天告状。

下面内容基本就是从我自己参加过的企业并购项目执行过程中抽象出来的。

(1)、项目经理(或任务领导者)责权描述

★多专业联合作战的任务标准:需要对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同任务。

★计划实施职责:完成所受领任务的准备工作,包括:

◆人员培训和组织配置;

◆资金准备和技术硬件准备;

◆完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作,包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调,以确保统一行动,完成所受领的任务;

◆直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系,包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变,尤其是对任务完成产生重大影响的事变,向总裁提出建议。

★职权:下达有关后勤资源配置与联合训练的指示,包括:

◆规定指挥链;

◆选配各专业团队领导和成员;

◆组织项目管理部,分配指挥职能;

◆协调后勤支援;

◆在任务执行过程中如发生重大意外,需要启动应急方案(例如立即撤退),对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。

★组成项目管理部:由各专业派代表担任,根据专业编成和任务特点掌握平衡。实施作业指挥要通过这些专业代表下达。

(2)、专业团队(或任务执行小组)责权描述

★任务标准:特定有限目标,行动高度与项目整体一体化,且要从属项目指挥的行动。

★职责:

◆向项目管理部提出正确使用人力资源的建议;

◆根据任务进展和需要,设法调集和筹集需要的人手,并进行适当的联合训练;

◆根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算,向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整;

◆负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障;

◆相关专业的情报工作。

(3)、项目管理部机构职责描述(实际是项目管理部工作清单)

★管理项目人力资源:包括考试、聘用、培训、任免、叙薪等等。

★项目情报管理:负责项目相关信息的收集和整理,确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报,以及其他对影响项目成功的重要事项。

★项目指挥:协助项目经理制定、指导和控制计划实施,协调与组织项目团队执行任务。

★后勤管理:制定后勤计划,协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它有关后勤的事务,保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援。

★计划与政策制定:协助项目经理制定项目具体执行计划,并对项目态势判断提供建议。

★信息系统管理:协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划,指挥通信计划。

★技术支持:例如设备计划、工艺流程、质量控制之类。

★协调和监督:任务执行进度和质量的监督。

★专业顾问联络:例如财务顾问和法律顾问。

★协作管理:制定联合计划和评估与分析计划;编写联合指令;协调联合教育与培训等等。

实际上在任务执行过程中,项目内部各专业团队的行动与计划都要与集团总部相应的部门相协调。所以工作进展和存在问题的信息应定期在整个项目部内交流,并送
达集团相关各个部门。当某一事项或问题时出现不能按时或保质完成任务时,通常指定一个与集团总部相关的联络员负责在集团内各部门和机构之间进行沟通和协
调,要求增援或调整相应协同计划。

★专业结构和资源评估:主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。

(4)、多专业联合作战难点

★秩序混乱

对于那些一直在一个部门从事管理工作,或一直在自己专业范围内工作的人,第一次参加联合作战,都会有一个必然的感觉:乱。并且很多人因此失去完成任务的信心,灰心丧气。

其实任何企业一开始也是这样的,要经过好长时间磨合,才能建立稳定的工作秩序和工作逻辑,才能有工作程序,同事之间说相同的语言,并受相同规章制度的指导。

而联合作战由于任务的特殊性,并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。

★环境多变

联合作战还有一个难点:环境变化常常是无法预料的。

因为任务计划启动时,市场情报也好,宏观趋势也好,都是模糊不清的(一切都搞清楚了,也就没有商业机会了,就像电视上的猜谜游戏,当你等到所有提示都出来,也就没你什么事情了),都存在一定冒险性。计划的基础是基于若干假设。

而假设随时可能失效,计划前提发生变化。而一般情况下,一旦任务启动,是不会轻易罢手的,除非出现导致计划肯定失败的不可抗力:例如法律法规限制;自己破产;对手过于强大;重大天灾;宏观经济崩溃或反转等等。企业家一般都有一不做二不休的顽强精神。

那么随时准备应对环境变化,就是项目经理最基本的选项。也即任务都是在不确定的动态环境中完成的,目标基本不能变,但是预先设定的任务执行路径、策略、方法都是不断在调整的。这相当于老鹰抓兔子,不断根据兔子的逃跑路径调整自己的攻击路线。

学过数学的人都知道,这不是一个一般的优化问题,这是一个泛函分析要解决的问题。难度比稳定环境下的优化问题(微积分水平,大学一年级)上升一个数量级,达到大学3、4年级水平。

★必须协同作战

多专业联合作战,就需要进行相互协调,只有协调,各专业才能够像一个整体一样地工作。而在混乱状态下,不确定环境下进行协同,需要项目经理更多的耐心和随机应变能力。

(5)、联合作战的心得

下面这一段,写得很像知音体,不过的确是一些教训的总结。我也试图写得比较老练一点,但是没成功。

★要客观,避免偏见与成见

由于各人知识结构、教育背景和成长环境不同,不管我们怎样努力,也难以避免一些偏见和成见,而且存在着某种永远不能彻底摆脱的固有偏见(例如我就把恃强凌
弱,占女人便宜的人都当成十恶不赦的人渣,欲除之而后快。这种人只要被我发现,立即清除,也不与这种人合作任何事情)。但是,如果知道自己的偏见,我们就
有可能减少对工作影响。

★避免感情用事

感情用事会妨碍思维能力。参见:
什么因素会影响我们的智力
链接出处

★尽可能坚持实事求是

这并不是总能做到的。在许多情况下,我们必须依靠见解或判断以及常识(常识往往很难说得清楚,经常是一些个人体验或经验的升华,很难向别人解释清楚,这时
往往会产生冲突)。在产生判断冲突时,只能尽量多找点专业人士或权威来做第三方判断,同时一定要避免走极端,受极端情绪干扰,轻易决策,导致错误。尤其不
要在自己尚未搞清情况下决策。

★抓住目标

这在非常激烈的集体讨论时往往很难做到,往往大家一旦激情四溢,就会跑题,结果不但浪费时间,也打击士气。必须随时明白自己的目标,每一秒钟都得明白,这是很难的,尤其在激动时候。没有目标,就无法决策,也无法行动。

★避免人身攻击

感情用事时,经常会发生人身攻击。人身攻击会影响大脑的工作。其实如果不想恭维称赞别人,那么就尽量不要说得太多与目标无关的废话,尤其不能翻旧账,追索
历史,这只会让别人记仇,破坏合作和协同。即使指责别人的错误,也要就事论事,摆事实讲道理,千万不能扩展到平价别人能力、人品等等上面。

★对工作业绩和失败要诚实

绝对诚实是项目经理最基本的要求,也是年轻人想升级为总裁最基本要求。特别在业绩报告中更要诚实。我的说法是,成绩不说跑不了,问题不说不得了。

业绩和问题汇报对年轻管理者来讲是极端重要的问题,因为这不但看出你的组织管理能力,也能看出你的人品。以任何方式隐瞒真相,或文过饰非,都会自己断送自
己的前程。因为公司总裁之所以能当总裁,那是因为在枪林弹雨中幸存下来的,他的眼光和经验如果还不足以判断一个人是否在说谎,那他早就不存在了。

★要有坚定不移,坚韧不拔的进取心

俗话说兵熊熊一个,将熊熊一窝。有进取心的项目经理会激励大家战斗,使其胜利超出意外。你没有信心,基本队伍就崩溃了。经常在执行项目过程中,我们会面对
山穷水尽局面,但是如果这时你能再坚持一下,鼓舞大家斗志,激励士气,可能难关就过去了,柳暗花明就来了。不到弹尽粮绝,全员战死,绝对不能轻易放弃,轻
易认输。咸鱼还有翻身的时候。

死缠烂打是小知识分子最难做到的事情。他们后路想得太多,随时准备逃跑,这就是他们不能成功的主要原因。

当然进取心不是盲目乐观和盲目骄傲,夸大其词,胡说八道。管理者最好的习惯是随时如履薄冰,如临深渊,要杜绝一切洋洋得意,因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。

6、授权原则

虽然项目经理必须对项目的成败得失独自承担所有责任,但是他必须授权给其他人。因为任务执行千头万绪,不可能对所有事情事必躬亲,必须通过授权,分配一些任务给下属团队的头目,以减轻工作强度。这是常识。

授权的基本原则包括:

(1)、授权的前提是任务分解,而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务,实现事事有人做,不能出现空白。

在企业中,经常会出现有利可图的事情大家抢着做,吃力不讨好的事情大家躲猫猫。项目任务分解也是这样。如何处理苦乐不均,并让大家能够心甘情愿而不是被强迫领受任务,这是需要想很多办法的。

例如在并购工作中,最不愿意做的事情有两个:清产核资和遣散冗员。最愿意做的事情是处理不良资产,回收现金流量。因为前者都是得罪人的,后者都是立功报喜的。

为了平衡大家利益,只能事前声明以后的报偿或补偿。例如培训补偿,升级补偿,换岗位补偿等等。如果这些规则不先设定好,工作是推行不下去的。

(2)、项目经理不能对任何任务实施过程失控,必须随时跟踪和知道任务进展,并能控制。

很多项目经理失败,主要是对项目进展过程失控,既不知道现场真相,也没有改变项目进展的办法。而且往往是执行团队纸包不住火后才暴露出大量致命问题,基本毫无改善的机会,只能等死。

其实对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次PDCA循环,并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。

做形式上的PDCA循环不难,难的是坚持不懈,而不是三天打鱼两天晒网;是高质量而不是走过场。这点项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的PDCA循环报告,你做不到高水平,也就不能保证别人高水平。

实际上我在管理企业时,每周PDCA循环报告,都是我第一个先报告自己的PDCA循环报告,实事求是,请大家检查。

同时项目经理对大家PDCA循环报告必须进行批复,通过批复,贯彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。

(3)、任务计划进行调整时,必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。

这是一个很大的问题。前面说过,项目环境是动态的,所以任务计划调整就是家常便饭,不可避免。如果任务调整的相关指令不能准时、完整、正确传达到每个正在一线执行任务的专业团队,并保证他们完全理解,那就相当于大部队转移,留下一下小部队独自玩命。项目必然失败。

而传递这种任务调整指令,本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。

企业不像是军队,可以令行禁止。很多时候都是阳奉阴违,甚至公开对抗。原因很简单,他们认为你的判断是错的。而不能说服这帮弟兄,让他们心甘情愿工作,甚至导致心理对抗,你就等给你穿小鞋吧。

而一旦你与大家为敌,不管你多么能干,多么正确,一定是你走人。因为杀一人而利天下,是企业管理的原则,众怒难犯,这里面是不管你冤枉不冤枉,公平不公平
的。我也是这样,如果因为某件事情导致众怒,必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。

而要想说服大家,需要足够的信息。

例如某个项目因为宏观经济环境变化,需要暂停一套装置的继续施工,封存。这时技术和生产团队是很不爽的,因为基础做完,设备订货,马上就要出成果了。如果你不能让他们心服口服,那么他们可能找各种理由,导致一套装置也不能按时完工。项目失败。

(4)、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。

管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加上君威不测。不然就会被下属弄权,架空。

例如如果发现下面对合作者或承包商乱许愿,乱攀关系,乱找资源,这都是弄权的苗头,你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况,先小人,后君子,先
把丑话说在前面。这不是不信任,而是游戏规则。就像政府经常让我们在一些仪式上宣誓一样,不是担心我们都叛国,而是先制定一种规则。一般说来,谁是规则制
定者,谁就是领导。

操作流程违规并不一定收回授权,但是要保留收回授权的权力。

即使启动收回授权,也必须有执行能力储备。企业不像军队,到时派几个卫士去大帐把印信一收,指挥权一夺就能够收回授权。这是电影的夸张。

企业收回指挥权非常复杂,开会正式宣布只是所有收回工作都结束了的一个过场或仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和物质准备,最简单你要准备有所
损失:进度或质量,甚至成本,必须权衡利益得失。利大于弊才能收权,不能感情用事。因为某人得罪你或骂你就去收回授权,这是在耍威风,结果是众叛亲离。

其次是决定收回指挥权后,你得有预备队或影子团队,不然无法执行。

第三是你得事先就拟定好收权的工作流程,例如接管步骤,程序,相关文书,收权任务清单,资料和财产清册,审计工作清单等等。
不做好这些准备,你就是个纸老虎,没人会在乎你。

(5)、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制,并有特定命令可以干预。

这就是制定一个笼子,在笼子里可以自由发挥,想把手伸出笼子,立即砍掉,不能手软。否则用不了几天笼子就被拆掉了。

一般人的习惯是有权后,一定在周围人的支持怂恿下,会无限扩张自己的权限。我自己的体会是渎职比越权情况少得多。而且越权危害更大。

越权不能及时控制,你的项目就成为一个一个的土匪山头,有利益时就像一群苍蝇围在臭肉上,看起来也是热闹非凡,这时没经验的项目经理会觉得自己兵强马壮,得意洋洋,信心爆棚。无利益或者遇到困难时,就树倒猢狲散,乌合之众,毫无斗志和战斗力。

产生这种情况的原因很简单:越权的试探不能及时制止。下属都不傻,一看你是菜鸟,立即各自都要划地盘,都要招兵买马,扩充实力。而这时闻声而来的都是些不干正事,投机取巧,完全为逐利和占便宜,善于花言巧语,马屁连天的小人。

这样你的项目就彻底失败了。

当然自己公正廉明,可以有一些示范作用,公生信,廉生威。但是如果没有很好的笼子规则,还是会被下面人修理的。

(6)、必须在授权的同时建立完善的任务完成进度监督和任务完成质量稽核体系,以确保任务执行。

俗话说:重视什么检查什么,不检查就是不重视。

所有人都会把80%的精力放在检查项目上,其他不检查项目就将就将就了,这是常识。所以事先确定检查清单,同时检查流程,检查频率和检查队伍培训就很重要。

实际上对一些老江湖而言,你的检查清单一出来,他就知道你是不是菜鸟。就像我去买音响,推销员都会口若悬河胡说八道。我一般首先要看线路图,然后要求打开机箱看元器件,然后要求开机试听我自己带的CD,这时他们就再也不会夸大其词,喋喋不休了,基本实事求是,有一说一。

所以说好的业务流程检核点确定,就像医生知道怎么检查病人生什么病,非常重要。需要动脑筋,也需要不断总结经验(这东西没法从书本上获取,因为要随机应变)。

至于检查流程,检查频率倒是大同小异,但是要注意成本效益。因为所有检查都是有管理成本的,不能太随意,也不能搞得象抄家一样四脚朝天,经常破坏任务执行秩序。要适可而止,够用就行。

检查队伍一定要事先培训好,最好有老江湖带队,他们知道哪里是关键;小愤青参与,他们有激情,胆子大,不怕得罪人。

(7)、保证拥有对下属团队的绝对处罚权,以保证项目部对整个任务的集中统一指挥。

没有可以随时炒掉别人的权力,你就不是真正的管理者,只是办事员。牢记这个我花了很多代价才明白的血的教训。

《论语》中说:礼乐征伐自天子出。

我的理解,在企业:

礼就是规章制度,也即不能让下属企业或单位部门自己制定自己的规章制度,否则就会乱成一团,各行其是,根本谈不到协同动作;

乐就是外交公关事务,也即不能让下属企业或单位部门自己独立开展例如借贷、宣传、品牌等等活动,否则必将尾大不掉,引来灾难。这种例子实在太多了。我们一般称为总部对下面失控;

征就是扩张,也即不能让下属企业或单位部门自己开展扩张业务,否则积累的风险一旦传染,整个公司立即垮台。安然是如此,德隆也是如此;

伐就是奖惩,没有奖惩权的总裁是总裁衔办事员,同样不控制奖惩权的项目经理也是傀儡。

(8)、要公私分明,不能在自己身边搞一群吹牛拍马的公公,这帮人成事不足败事有余(有本事的人也耻于当公公),他们会在你身边形成一个围栏,导致正人君子对你敬而远之,你听不到真实的情况,得不到正常的反馈,让这帮小人翻云覆雨,弄权贪赃。这是在做职业自杀。

另外也不要把自己的七大姑八大姨弄在身边,因为一旦你被炒,就害了一大群。有这个顾虑后,你还能做什么事情?

7、管理文书

一般说来,有真正的执行力的企业,内部交流都是高效准确,简明快速的,并且内部有一种高度专业化、规范化、严谨和简洁的交流语言,有自己的术语,交流格式和报告风格。管理文书最能代表这种风格。

管理文书是管理最重要的工具,即使现在电子化后,仍然不可替代。大家或多或少都知道一点管理文书。

但是管理文书没有统一标准,非常混乱。往往名称相同的文书,可能在不同企业代表不同含义,或者同样含义文书在不同企业用不同名称。

下面我想介绍一下我经常使用的重要的管理文书。管理文书是经常使用的,与那种一年几次的计划制定,业绩报告,述职报告之类不同,几乎每周甚至每天都在使用。

我的管理文书分为4类,也即是什么类;为什么类;怎么办类;存档记账类。

是什么类:一般就是信息交流类型的文书,主要描述事实,提供情报。

为什么类:一般就是对问题进行分析,判断,主要描述症状下的可能病因。

怎么办类:一般就是行动计划,方案的实施文书,主要包括各种指令。

记账存档类:主要就是各种备忘录和报表。

(1)、是什么

A工作简报:

工作简报主要是为了节省时间,使大家能够迅速了解公司运营或项目执行状态,以便迅速做出协调一致的反应。

简报强调简明扼要,事实表述必须丝毫不加掩饰和修饰(只要能够理解就行),用纯粹客观的方式表达事情的本质(没有客气套话,假谦虚话)。

简报一般在300字左右。根据任务,相关管理人员每日或每周作一次简报。

工作简报包括以下类型:

a财务简报:包括一周主要财务数据:收入,成本,毛利,库存周转率(向所有部门经理以上提供),以及环比,同比等等;每天头寸简报:当日实现回款,账户现金余额,第二日需支付金额,资金平衡情况等等。

b销售简报:一周销售数量,市场分布,销售价格,应收账款,订单情况,发货情况,物流情况,环比和同比等等。

c生产简报:一周产能达标率,质量达标率,计划成本控制率,工艺完成率,环比和同比等等。

d库存简报:一周计划库存达标率,呆滞库存率,库存资金占用计划达标率,环比和同比等等。

e采购简报:一周采购下单数额,到货率,物料合格率,应付账款,环比和同比等等。

f决定简报:通报管理层决定,要求大家对某一问题作出回答,或对拟采取行动提建议。

g建议简报:各单位部门对目前问题的改进建议汇总。

B工作报告:

报告均不超过500字。

aPDCA循环报告(工作进展报告)

用于报告项目进展或公司运营现状情况,包括:

▲现状:现阶段任务执行情况;下一阶段计划;存在问题;不能完成上一阶段计划原因分析,调整建议等。

▲进展:改变被动局面的可能性(包括人财物资源储备,缓冲时间);正在改变的情况。

▲存在问题:目前项目无力解决的问题。

b其他报告

包括:任务开始报告(通报任务已经开始);任务停止报告(报告停止任务或任务某一阶段完成);总结报告(用于报告包含统计数宇的总结);事件报吿(报告重要事件或事变)等等,均不超过300字。

C每周情报概要:

包括公司或项目主要对手的财务数据分析,扩张动向或趋势,可能的动作,市场环境变化,宏观趋势分析等等。

(2)、为什么

A态势判断

公司运营或项目执行目前出现的不良症状罗列以及原因分析;估计下一阶段趋势,恶化或好转;如何争取最好结果等等。

B问题诊断报告

相对于非常具体的任务或项目,或具体问题,例如质量下降,生产份额下降,寻找原因和解决办法。相当于专家会诊,有时也请外脑来帮助。

C研究报告

研究报告主要用于列出问题及其结论和建议。

实际上简明而准确地表述问题是解决问题过程中比较困难的任务,一般说来,能够提出问题,事情就解决一半。(例如我们开会最经常讨论的话题就是:是什么问
题);提出问题后就是收集必要的信息资料,然后根据资料做出的合情合理的推测,并根据推着设定解决问题的假设(使用假设是因为我们对实际情况掌握不足导致
的,假设的正确性直接关系到研究报告的正确性);然后根据假设,制定问题解决方案和分析比较可能的解决方案(这是研究报告的核心);最后提出最佳方案以及
所需的行动清单。

(3)、怎么办

A业务指令

向专业团队下达工作指令。这类文书没有固定格式,但必须有起草者的姓名、部门、职务、电话号码、呈交日期。限制在500字以内,简明扼要是关键。

B工作联络单

目的是内部日常工作的协调。是概要表形式,写明需要相关部门协同的事项,协同时间、地点、人员。

C行动概要

不超过一张单页纸,内容包括问题、事实、讨论内容和结论。

D会议准备清单(代替会议通知)

包括本周讨论议题,各自需准备资料清单和准备达成共识的内容或准备形成的决议草稿(这部分统一通知);与各部门或单位领导私下沟通的问题及准备达成的一致意见(这部分分别通知)

E会议纪要

与会议记录不同,不需要如是记录会议过程,讨论细节,它主要是贯彻管理意志和决心的工具,包括:会议形成的决议的清单,及其各单位部门分工和形成的各自任
务清单,执行要点;对上一阶段任务完成情况点评,稽核意见,奖惩措施;资源配置计划或预算调整;对下一阶段经营形势判断,危机的预估及对策等等。

我的会议纪要往往是一个阶段公司运营管理工作大纲,都是亲自写。

F作业指导

下月公司工作重点,展开方向,主要步骤,注意事项,建议要重点关注问题,可能意外情况。

(4)、存档记账

A存档备忘录

通常限于500字,可用于记录各自业务事项,会议大概或交流大概,是以后寻找回溯线索的指针。

B讨论摘要

为大家对讨论提供一个概述性的指导,在磋商、会议、谈判时用。内容包括公司的基本目标,基本主张、基本见解、准备弄清楚的各种问题等,或者是其他在讨论中有用的材料。一般不超过1000字。

C工作要点

目的指导大家讨论或汇报工作,一般1000字。工作要点经常汇编成册,以便商讨问题和召开会议时随时使用。(基本格式包括:背景:事件或项目的基本情况;讨论过程及主要观点:500字,可包括附件;建议:各种观点综述)

D背景材料

为办公会提供备用资料。包括对相关问题按时间顺序提供背景材料、当前状态以及所要完成的行动。

篇幅不能超过1000字。使用提纲,不使用完整的句子和段落。细节问题可作为附件或附表附在正文之后。

E项目执行备忘录

包括执行方案计划;应急计划;资源需求;规划与预算;人力配置和分工;协同工作大纲;训练和培训计划;其他的工作程序等。定期(一般每月由项目经理)签发。

F工作日志

我要求所有部门经理以上的管理人员每天写工作日志,并每周抽查,点评或批复,所以所有人的工作日志我都很熟悉。年底所有人的日志副本存档。

日志包括十五项工作的实时记录,当然不是每个人的内容格式都一样,根据自己的岗位取舍。例如会议(名称、时间、地点、参加人员、议题、议程、讨论、决
议);接待(来客名称、事由、结果、时间);巡视(目的、地点、时间、发现问题、处理过程、结果);出差(目的、地点、时间、任务、完成过程、结果);外
访(目的、地点、时间、事由、处理过程、结果);交际款待(目的、地点、时间、事由、处理过程、结果);被款待(目的、地点、时间、事由、处理过程、结
果);加班(目的、地点、时间、事由、处理过程、结果);任务督办(任务名称、督办时间、采取的行动、过程、结果、评价及下一步行动);披阅文件(文件名
称、时间、文件来源、处理过程、处理结果、文件去向);起草文件(文件名称、时间、目的和事由、文件要点、讨论程序和下一步工作、文件去向);资金调动
(科目、数额、事由和预算记录、时间、手续、结果);人事工作(聘任免、时间、事由、程序、结果);项目决策(项目名称、时间、事由、手续、程序、结
果);员工谈话(目的、名字、时间、事由、内容要点、承诺要办的事、结果)等等。

各种报表就不用介绍了,因为基本是标准的,例如资产负债表,损益表,现金流量表,资金平衡表,成本控制表等等。

8、计划工具

计划预算管理我采用的是规划、计划和预算系统(PPBS)的自己改良版。

原版PPBS是美国国防部委托兰德公司发明,美军在1961年开始使用,1965年被应用到民政部门和企业界,后在西欧和加拿大、日本等国得到广泛应用,取得明显效果。以前美军计划制定和预算编制分别由两个系统进行,前者着眼于长期规划,不作成本费用的计算。

后者以国家年度预算准则为基础制定年度预算,分部门编制。编制预算时,下级部门提交下年度的预算报告,然后由上级预算部门根据资源的数量经平衡后批准下 达。下级部门在编制预算时,大多是在上年支出的基础上增一笔数额,上级部门在平衡预算时,通常采取砍一刀。这种传统的预算方法的缺点是预算既脱离组织的目 标,又不反映计划实施的实际情况。因为计划是按项目实施的,而不是按职能部门实施的。

所以传统的预算方法难以做到按组织目标合理地分配资源,导致经常追加预算,造成超支;或者是取消已经执行的计划,造成浪费。

PPBS这种系统工程方法可以解决计划预算脱节问题。基本框架如下:

★规划:主要是确定综合性的战略目标和规划,据此制订实现这些目标和规划的若干备选方案,并对这些备选方案进行费用效益分析,最终求得资源分配的最优方案。

★计划:把战略目标分解为若干具体目标,并制订实施这些目标的有关方案,并把规划中的任务和需求制订出五年计划和年度计划,对所需的各种资源作出估算等,最后报请上级批准。

★预算:以计划为依据制订每年的预算,分配资金。

为了便于把计划与预算工作结合起来,计划中每一项目中的任务必须在相应的预算项目中支取经费。

★PPBS基本流程如下:

◆明确的长期的总体发展目标;

◆从这些目标中选择最主要和最迫切的任务;

◆利用系统分析选出实现主要目标的最优方案;

◆不但要制订长期费用计划,而且要订出年度预算,便于执行和检查;

◆衡量各项计划方案的实施成效,保证资金得到最有效的利用。

整个工作过程大量应用了预算技术、系统分析、滚动计划等系统工程方法。

但是原版PPBS存在难以克服的缺点,现已逐渐被各国政府所弃置。2004年,美国采用新的项目评估定级工具。

★PPBS的主要缺陷包括:

◆难以处理跨部门项目的目标评估(因为PPBS算法是针对不同目标进行自动分类的);

◆PPBS系统对“主要计划”的数目有严格的限制(在各部门之间引发利益分配争夺),导致重点方向不清;

◆计划呆板,没有弹性,无法与时俱进,随机应变;

◆会产生浩如烟海般的文案量。

现在我使用的PPBS系统,经过我大幅简化和改良,把原版的规划、计划、预算系统(PPBS)改造成项目、程序、预算、时间表 (Project;Program;Budget;Schedule)。主要用于任务管理和项目控制。是把公司战略与实际项目和任务结合起来的控制工具。

在我的改良版中,一般我们根据企业中期发展规划(一般3年或5年,是粗线条的,往往只有一个方向和执行的方针约定,例如不干什么,什么时候达到什么规模或 地位等等),来制定年度滚动计划(有相当弹性,随时根据商业环境变化调整)和制定年度预箅(相当详细,一般有200个预算科目),并根据年度预算,设定年 度运营目标及其资源配置(主要是人财物的调配、补充和储备计划)。

同时根据每年的年度计划执行情况,也在逐步修改完善中期规划,逐步细化,使其更有可操作性和可行性。这是一个反馈过程。

例如某个企业董事会根据行业内其他企业成长经历和国外类似企业成长经验,以及对国内市场的理解和分析,制定了5年连续倍增计划,也即到第五年,销售收入要达到第一年的16倍。(这个计划已经顺利完成了)

显然实现这种高速扩张计划,唯一手段就是大规模并购。这时规划的主要内容就是制定并购目标企业筛选规则,定价规则,并购所需人财物储备计划及政策(例如5年不分红,批准每年6000万人才储备资金预算等等)。

然后根据规划目标,进行年度分解。显然,并购一个企业,从侦查搜索,锁定目标,谈判,定价,交易,接管,消化需要至少3年时间,所以所有并购项目都是跨年度的,所以所有计划都是滚动的。

再加上商业环境不可控制,所以计划都有相当余地和弹性。

根据年度滚动计划,就可以制定年度全面预算。

然后根据年度预算,制定计划实施方案和时间表。

基本流程如下:

(1)、P(project):把规划分解成任务或项目

a.对中长期规划的目标进行分解(一般是董事会根据公司发展战略下达),分解从时间和空间开始。

首先是从时间方面分解。把战略计划期内的各年的主要目标确定,然后进一步分解到季度甚至月度,目标体系一般包括规模指标和健康指标,或者速度指标和质量指标。例如资产、负债、销售收入、利润率、偿债能力、自由现金流量、资本收益率、市盈率等等。

其次是从空间方面分解。按照赫伯特●西蒙的目标任务方法,将目标分解到各个利润中心和成本中心,然后落实到具体的项目和任务上,并对这些项目和任务进行分解,直到有具体的负责人、监督人、考核人。

b.对项目和任务进行定义和描述,包括所有项目和任务在各个时间段的具体目标,项目和任务内部各个岗位的目标,必要性和意义,可行性,边界约束条件等等。

c.项目和任务要点定义,包括成功关键点,控制点,突破口选择,资源配置原则等等。

例如收入实现方案,现金流量实现方案,资金调度平衡方案,成本和费用预算的控制要点,资本投资来源安排方案,项目和任务进度、工期、质量、收益率等等的控制方案。

d.各个控制要点的时间计划及协同计划。

e.规划随商业环境变化进行调整。

首先是进行商业环境评估。分析对近、远期企业发展战略产生影响的事情和因素,中长期规划的假设是否还成立。包括信息收集,检查当前、即将出现和未来的问题、威胁、技术、组织、理论构想、资源结构、主要任务清单等等。

其次是通过这些检查工作,判断当前企业实现工作目标的可行性。
第三就是如果经过分析,发现商业环境出现重要变化时,就要及时建议董事会调整任务目标。

评估程序包括基本情报评估;规划调整建议;年度滚动计划制定注意事项等等。

f.滚动计划制定。

每年10月,开始制定下一年度滚动计划,并在一个月内完成。

在制定计划目标时,要求各单位和部门提出自己的建议和需求,然后计划部门制定综合优先权列表,然后由总裁平衡。

(2)、P(program):把任务或项目分解成程序或步骤

a.项目和任务的工作程序设计。主要工具是关键路线图PERT。

b.各个节点的执行顺序和操作清单。

c.监测标准、程序、方法和工具。

d.各个节点进度协同计划、程序和方法。

(3)、B(budget):任务或项目的资源安排

每年11月根据年度滚动计划确定的工作目标,开始制定下一年度全面预算,主要是各月的业绩指标确定和资源配置计划。我们一般都有《预算指导手册》和历史数据,同行数据和主要竞争对手数据作为制定预算参考文件下发。

制定预算是一个筋疲力尽的拉锯战。如果一个部门对规划预算决定有异议,可以按照预先设定程序进行复议(一般是定的业绩指标过高。制定预算时,漫天要价,就地还钱是常态。如果你对业务不熟,不能说清楚预算指标如何完成,下面的人就会翻天)。

在规划、计划与预算系统制定过程中,如果公司经营层和董事会预算委员会尚有巨大差异无法解决,那么就这些差异问题必须在董事会会进行质询和表决。

然后经营层将根据批准的预算进行资源配置和拟定任务清单和进行目标分解。

预算格式包括:

a.收入预算目标切分,包括各独立预算单位指标,也包括收入结构(按产品和服务类别细分),收入实现时间(按月甚至按周细分)等等细节;

b.成本费用项目目标切分,包括所有支出科目;

c.预算勾稽平衡;

d.预算主要指标汇总:产量指标、销量指标、产销率增减幅度、产品结构指标及比较分析;(包括产品类别)主要资产指标及其的增减情况(存货变动、应收帐款 增减、固定资产及在建工程增减);负债指标(各种借款和抵押贷款、应付帐款、及其他融资形式);各项主营业务及其他业务收入指标;各项主要业务成本及费用 指标;产品综合毛利率指标;主营业务利润指标及增减幅度;销售费用和管理费用的主要指标;利润及其结构指标;资金回笼指标、现金收入指标;流动比率、速动 比率、应收帐款周转率、存货周转率、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、资产保值增值率 等等指标。

e.预算附件:包括预算项目负责人名单、通讯录和任务序列,每人的工作清单,任务联络图;资金调度计划和现金流量预算计划;预算执行情况控制点;预计资产 负债表;预计损失表;预计现金流量表;主要财务指标测算表;应收账款回款预算表;在建工程预算表;采购预算表;税务预算表;固定资产变动预算表;固定资产 购置预算表;应付账款预算表;待摊费用预算表;产品产品销售收入成本预算表;营业费用预算表;生产成本预算表;管理费用预算表;项目研发费用预算表;制造 费用预算表;薪酬预算表;培训费用预算表;现金预算表;财务投资预算表;筹资预算表等等。

一般一个大型制造企业正常预算报告在700多页A4纸,零售业更多。

(4)、S(schedule):预算执行的时间表和关键控制点

a.任务关键节点定义和监控办法。

b.隐蔽节点定义和监控办法。

c.进度的风险管理。

d.路标定义,里程碑定义。

(5)、计划模板

计划模板一般采用6W2H格式。

应急计划模板提供制定应急计划的基本框架和方针,也是6W2H格式。

6W2H格式被我当成制定各种计划的标准程序,也是我检查工作准备是否完整的清单,犹如出差的物品检查清单。可以提醒我们完善工作计划和准备工作大纲。

a.What:目标、目的清单。

b.Why:可行性、必要性评价清单。

c.How Do:执行方案、工作计划、工作步骤、工作程序清单。

d.Who:人员安排、负责人、监督人、考核人,每人的任务清单。

e.When:时间表、进度表、线路图清单。

f.Which:备选方案和选择原则;应急方案和启动条件;撤退方案和决策程序等等清单。

g.Where:工作涉及的地区、部门、单位等空间要素,相互协同和沟通的方法、原则和程序,例如联络清单,备忘录格式,协同计划等等。

h.How Much:人员、资金、软件、硬件、信息、时间等等的预算。

一般成熟企业都有自己的计划程序和预算软件。

9、管理者构想

在制定计划过程中,管理者的独立构想处于核心位置,管理者构想好坏,决定计划是否成功,企业能否成功。所以管理者对企业的作用是非常关键的。

一般计划制定过程如下:

(1)、开始

受领制定计划的任务和计划指导原则,获得可用资源约束条件。然后完成以下初步分析:

a.背景分析

b.约束条件分析

c.任务分解

d.计划灵活性要求

(2)、确定构想

计划构想就是想定,创意,同时也是逻辑推理过程。

虽然构想主要靠管理者的灵感,直觉判断和想象力,但是也有一些基本程序可以描述。

a.管理者根据董事会的目标设想,确定计划目标。

b.分析影响完成任务的市场情报和人财物资源储备条件。

c.完成基本构想。构想内容包括:

★市场态势和对手动机判断;

★执行计划的前提(充分必要条件);

★总任务清单;

★可调用资源清单;

★任务分解框架;

★资源配置框架;

★后勤支援构想(包括培训和装备补给);

★预备队安排;
★指挥关系设想;

★控制点及其控制内容清单等等。

d.向计划制定工作小组下达计划指南(也即制定计划工作清单和作业指导,计划框架和主要构思,这需要管理者自己动手写),并下令开始搜集和分析市场情报(可以从《计划制定手册》中获得工作清单)。

计划指南要点:

★假设条件

假设四对当前形势的推測或对未来事件过程的预测,包括市场趋势和竞争对手态势的假设。

在制定计划过程中,为完成情况判断和计划决策,在缺少充分证据的情况下,需要假设。同时因为商业环境不稳定,也必须用假设才能使计划顺利制定。

假设通常涉及不能控制的因素,例如竞争对手动态,市场趋势等等。

在制定计划时,假设一般当作事实来制定计划。因此,假设的合理性和说明在制定计划构想时是一项至关重要的内容。

假设对制定计划有十分重要的影响。由于假设的不确定性,对同一件事情可能有多种假设,所以就会有各种相应计划。

所以在计划制定中要尽量少用假设。同时应设想最坏情况下的想定。所以我的习惯就是战略上乐观,战术上悲观,做最坏的准备,争取最好的结果。

有价值的假设具有三个特点:有逻辑性、现实性和能使计划制定工作继续下去的必要性。

随着计划制定的进展,随时需要补充一些假设,同时一些先前假设可能证明是错误的, 而另一些假设可能被制定计划过程中所得到的事实或新的信息所取代。

★边界条件约束

主要是计划可以使用的人财物条件。这个实际上是与股东利益的博弈。股东希望所用企业利益用于分红,而管理者希望都用于扩张发展。这中间需要一个在短期股东利益和长期企业发展潜力之间取得平衡,这就是董事会的责任。

所以管理者一方面要争取说服董事会提供最大资源,另外一方面也要理解董事会的苦衷。

★初步计划

管理者要在计划制定过程的初期把初步设想确定下来,作为制定计划框架。这些初歩设想不用考虑可行性全面分析,而且也不需要完善的计划等等全部内容。

★计划时间表

通常将管理者拟定的计划时间表与计划制定指南一起下发。

★信息简报

与制定计划相关的所用信息,例如企业历史上计划及其完成信息;竞争对手计划及其完成信息;市场情报;对手情报等等。

★管理者创意

首先是管理者对计划目的的理解,也即计划执行后所期望的最终结果。(包括项目或企业在计划执行完成后的状态,主要财务指标,主要规模,主要能力等等)

其次是管理者对竞争对手意图的判断。

其三是管理者创意。这是是整个制定计划过程的原动力。

其四是管理者对计划可能遇到的风险判断和风险评估。

★制定计划指示

计划制定要点和质量控制点。

e.助手提出并分析概念计划,管理者经过判断,从若干概念计划中选择最佳方案,然后助手根据管理者选择的最佳方案制定完整的计划构想。

判断要点包括:

★态势判断

★对各可能方案影响因素的考虑

★市场竞争的特点

★相对竞争优势

★竞争对手能力分析

★己方计划优劣比较

★决心

f.计划构想以管理者计划构想的形式形成文件,提交董事会审査,批准之后,该文件即作为计划的构想,为下一步制定正式计划做好准备。

在形成和完善计划的过程中,确定构想阶段的各个步骤常常不是独立和界限分明的。

在制定计划指南期间以及形成判断的早期,最初计划可能产生于最初印象并可能仅以有限的情报支持为基础。但是,随着确定构想过程的进展,计划会逐步得到完善,并发展到包括以下适用内容:

★计划涉及的行动是什么;

★这些计划行动将在哪里进行;

★谁将参与实施行动;

★计划的行动将在何时发生;

★如何实施行动:步骤,次序,重点,关键点,突破口等等。

完善的计划都是是通过对最初计划进行反复增删修改后制定出来的。随着计划过程的继续,管理者连续不断地对形势进行判断和再判断。

(3)、计划制定

计划制定工作小组根据计划制定手册所要求的详略程度和格式制定计划。

在计划制定阶段,需要把计划构想加以扩展,并以恰当的计划格式形成正式文件。

(4)、计划审定

董事会审査和批准计划。

计划审查清单要点:

★计划必要性:计划成功实施之后是否能够完成任务,是否能准确地达到目标?

★计划可行性:是否拥有所需的资源,人、财、管理技术、运营技术、基础设施等等。这些资源能否在预期时间内得到?

★计划可接受性:即使行动能够完成任务,而且我们也拥有所需的资源,但在人员、资金、装备、物资、时间等方面所付出的代价是否划算?是否可以股东或董事会的支持?

★计划的多样性:由于假设的不确定性,应有不同备选计划。

★计划完整性:确定计划在技术上是否完整。包括:

▲谁执行?

▲采取什么行动?

▲何时开始?

▲何处实施?

▲如何完成?

▲计划执行的限制条件。

(5)、支援计划

包括人员调配计划,一线二线部门的分工和协同计划,意外处置计划,应急处置计划,计划执行中止的善后计划等等。

确定管理者计划构想一直被看作制定计划中最困难的阶段,因为这一阶段必须做出许多主观决定。

下面稍微说一下计划执行的指挥控制

指挥控制是管理者用于计划、指导、协调和控制团队或下属部门单位,确保任务完成的过程。指挥控制系统要求规范、灵活、可靠、安全和互联互通。

现代战争所谓的优势主要是机动力、火力、情报和后勤的优势。指挥和控制系统使管理者能够将上述因素凝聚成整体,并在关键的时机和地点赢得胜利。

企业也一样,高效的指挥控制系统是企业竞争力的倍增器。要想有效实现计划执行的机会控制,必须建立一个从上到下高效的的沟通系统,确保各级完成其任务所必要的信息沟通。

而且建立完善高效的沟通平台,本质上是管理者自己的沟通能力体现。

我的做法是办公室从来不关门,只要不开会,任何员工都可以来找我聊天(当然有时人多,就得在秘书处登记排队),而且什么话题都可以,建议也好,批评也好,甚至家庭矛盾也好,都可以聊。

我的邮箱也是公开的,来者不拒,且必定亲自回复(当然不一定能够做到立即回复)。有告状的,必定派人调查,当然如果诬告也必定受到严惩,等等等等。

我的开放,导致企业上下沟通的开放,既便于我们了解一线真实情况,也便于管理意志的上传下达,提高执行力。

10、结语

由于要出差一个月,这个系列只能暂时到此为止,以后有机会再说。

目前已经写的东西基本包含了计划制定和计划执行的主要流程,属于流程性的东西。

另外一些个性化,或者说靠感觉的东西一时也还整理不出系统的东西来,例如管理者的战略想定,指挥控制的基本原则之类。想定靠灵感,而指挥控制靠预见性,靠对人性的理解。

实际上管理是个非常不容易从事的职业,除非你像喜欢音乐、绘画、书法等等一样喜欢他,否则不要轻易进来。因为不投入,是不会有成绩的。

曾经某人告诉我他很喜欢管理,我问:如果一个管理工作很有挑战性,很过瘾,但是报酬不高,年薪不过10万,你做不做?

他说不做。

我直接了当的说:你不是喜欢管理,你是喜欢钱。

实际上就像香港一个电影描述的,一帮小混混特别想加入三合会,理由是有保时捷开。但他们不知道会被人用刀砍。

管理另外一个特点是行动,是工作,是做的,不是说的,任何能够说出来,写出来的东西都不是精华(也包括我写的)。

不自己去实践,呛几口水,挨几刀,就不会真正理解什么是管理—-如何能让大家跟你走,如何让大家有完成任务的愿望,如何教大家掌握完成任务的技能,如果让每一个人知道自己的任务,知道自己每一步干什么和怎么干等等。

希望以后还有机会慢慢聊。(完)

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